Обучение персонала как фактор повышения эффективности деятельности тойота центр г.томск (ооо элке авто)

 

Цели системы  обучения

• Быть в курсе новейших достижений в автомобилестроении
• Поддерживать высокий уровень удовлетворенности клиентов
• Привлекать и удерживать квалификацию сотрудников
• Значительно снижать количество времени, затрачиваемого руководством на решение кадровых проблем
• Поддерживать высокий уровень трудовой дисциплины путем уменьшения конфликтности, взаимного непонимания и несогласованности действий

 

Оценка  потребности в обучении

Компания должна проводить регулярную оценку потребности в обучении сотрудников. Ее определяют по таким признакам, как  уровень учета анализа повторных  жалоб клиентов и некоторые другие особенности работы отделов сервиса  и запасных частей. Профессиональное обучение является весьма эффективным  инструментом для устранения недостатков, снижающих уровень удовлетворенности  клиентов.

 

Возможности для профессионального обучения

Пункт, касающийся постоянного обучения, должен входить во все должностные  инструкции.

Сотрудники отделов сервиса  и запасных частей должны:

• При необходимости участвовать в профильных учебных программах вне компании
• Посещать мероприятия по повышению квалификации в своих отделах
• Пользоваться учебными материалами, предоставленными компанией Тойота и полученными из других источников

В дополнении к прочим возможностям обучения у компании Тойота имеется  большая видеотека. Поощряйте стремление своих сотрудников брать видеокассеты для просмотра дома или в помещении  компании.

Программа TEAM компании Тойота позволяет механикам получить документальное подтверждение уровня своей квалификации. Не менее 75% механиков должны иметь квалификацию Toyota Technician, а из этих 75% не менее чем у 30% должна быть квалификация Toyota Professional Technicianи не менее чем у 10% - Toyota Master Technician³⁰.

Компания Тойота установила партнерство  взаимоотношения со многими профессионально-техническими учебными заведениями по всему миру с помощью программы T-TEP.Сервис- менеджеру следует выяснить, какие из местных учебных заведений участвуют в этой программе, чтобы связаться с ними, когда в компании открываются новые вакансии механиков.

Сервис- менеджер должен установить партнерские  связи с местными школами, университетами, участвовать в их Днях Карьеры  и изучать возможности организации  стажировок студентов в своей  компании или приема их на работу на неполную ставку.

Многие дилеры создают свои собственные  программы повышения квалификации механиков или учеников. Компании, организационная система которых  построена по принципу производственных групп, можно сказать, уже имеет  «встроенную» программу обучения и  повышения квалификации механиков. Весьма успешно используются для  этих целей и другие, более традиционные способы, такие как система наставников  и постепенного усложнения заданий.

Программа Тойота для повышения  квалификации сервис- консультантов (TSAP) и сервис- менеджеров (TSMT) предоставляет дополнительные возможности менеджерских навыков вашего персонала.

 

Система наставников

В этой системе к механику, имеющему квалификацию Toyota Technician, прикрепляется ученик. Ученик начинает выполнять простые ремонтные операции. Механик записывает часы работы ученика (если в компании используется система сдельной оплаты по фиксированной ставке), и ученик получает почасовую плату или фиксированную заработную плату, зависящую от уровня квалификации.

В свою очередь, механик получает прибавку к заработной плате, пропорциональную количеству отработанных учеников часов, в качестве компенсации за время, потраченное на обучение.

 

Постепенное усложнение заданий 

Непосредственный руководитель ученика, занимающийся его обучением, дает ему  все более сложные задания. Этот руководитель может привлекать более  опытного механика для обучения той  или иной операции, однако этот механик  не несет ответственности за профессиональный рост ученика. Ученик получает почасовую  оплату или фиксированный оклад  до тех пор, пока его квалификация не достигнет уровня самоокупаемости.

Параллельно с этим следует вести  и традиционное обучение, поскольку  одного практического обучения для  подготовки квалифицированного механика недостаточно.

 

Профессиональное  обучение и система поощрений

Материальное вознаграждение является необходимой составной частью любой  хорошей программы обучения. В  сознании большинства людей представления  о вознаграждении связаны с понятием «заработная плата» и «дополнительные  льготы». Чтобы привлекать  высококвалифицированных  специалистов, менеджер должен представлять себе уровень заработной платы в  местности и знать, сколько платят своим сотрудникам Ваши конкуренты.

Однако в добавление к конкурентоспособному уровню заработной платы и льгот  Вы должны использовать систему вознаграждений  для того, чтобы направить усилия Ваших сотрудников на достижение целей компании.

Планируйте Ваши программы так, чтобы вознаграждения их именно за те результаты, к которым Вы стремитесь.

• Сдельная оплата труда механиков по фиксированной ставке способствует повышению производительности, но может привести к снижению качества работы.
• Система с твердым окладом способствует более качественной работе, но может привести к снижению производительности.
• Система поощрительной оплаты труда сервис- консультантов ,при которой учитывается количество проданных услуг и запасных частей, приводит к увеличению объема продаж, но может снизить уровень удовлетворенности клиентов, поскольку она побуждает сервис- консультантов к навязыванию ненужных им в действительности платных услуг.
• Поощрительная система оплаты или премии механикам за снижение количества повторных жалоб вознаграждает механика, но не учитывает порой весьма значительный вклад в достижении таких результатов сервис – консультантов.
• В отделе запасных частей поощрительная оплата, основанная только на объеме продаж, может и не привести к повышению эффективности. Заработная плата должна рассчитываться с учетом объема продаж через сервисный отдел, удовлетворенности клиентов качеством обслуживания, покупок оптовых и розничных покупателей и эффективности работы отдела запасных частей.

Поэтому следует определить приоритеты. Например, приоритетными могут являться следующие факторы:

• Удовлетворенности клиентов
• Низкая текучесть кадров
• Качество работы
• Рост бизнеса

(в  порядке убывания)

Нужно определить, как деятельность каждого сотрудника отражается на достижении этих результатов. Например, качество ремонтных работ зависит не только от механика. Существенный вклад вносят также сервис- консультанты и начальник цеха.

Необходимо составить комплексную  программу поощрения, предусматривающую  вознаграждение для всех сотрудников, от которых зависит достижение цели. Вознаграждайте то поведение, которое  хотите стимулировать.

Следует убедиться в том, что  программы не приводят к улучшению  одного из производственных показателей  за счет другого, а также в том, что сотрудники понимают смысл плана.

 

Аттестация  персонала

Важной составляющей кадрового  менеджмента является аттестация персонала³¹. Результаты ее заносятся в личное дело каждого сотрудника. Аттестация может быть весьма мотивационным и обучающим средством.

Обычно работа новых сотрудников  тщательно оценивается. Но со временем проверки начинают проводиться лишь от случая к случаю. Лучший способ точно  оценить работу сотрудника – это регулярные аттестации.

Аттестация  сотрудников необходима в следующих случаях:

• Когда в работе компании начинают появляться недостатки, причины которых явно лежат в кадровой сфере
• Когда в компании планируются повышения или переводы по службе
• Перед обсуждением компенсационных пакетов
• Перед ежегодными собеседованиями с сотрудниками

Обычно самыми подходящим человеком  для проведения аттестации сотрудника является один из его непосредственных руководителей, если, конечно, межу ними нет личных счетов. Этот руководитель также должен быть объективным и  дипломатичным человеком.

Следует оценить  эффективность  работы сотрудника. Можно также обсудить его возможности для продвижения  и собственные профессиональные устремления.

Аттестационное собеседование  следует проводить через 90 дней после  приема нового сотрудника на работу, в  последствии – ежегодно.

Присвойте досье с результатами интервью категорию «на рассмотрение», чтобы периодически вспоминать о  нем и проверять, что изменилось с тех пор. Это даст сотрудникам  понять, что собеседования – действительно серьезное дело, а не просто формальность, которую надо вытерпеть раз в год. Собеседования должны быть для них событием особенным и запомниться надолго.

 

Задачи, которые решает система обучения:

1. Повышение квалификации
2. создание единой управленческой культуры внутри компании;
3. выработка единых стандартов качества работы с клиентами;
4. создание кадрового резерва;
5. удержание ценных сотрудников через мотивацию развития;
6. снижение риска потери знаний, разрыва технологической цепочки при уходе сотрудника;
7. изменение самой компании через какое-то время: она становится самообучающейся.

 

 

 

 

 

Определенные "маячки" указывающие, что путь правильный³²:

• В компании существует понятная и известная всем программа обучения и развития персонала, как минимум, на год.
• Система обучения основывается на определении и анализе потребностей в обучении компании как целостного организма исходя из ее стратегии, а не на определении потребностей в обучении каждого отдельного сотрудника.
• В компании обязательно системное развитие и обучение сотрудников не только в области профессиональных знаний, но и практических навыков и умений
• Обучение строится по принципу слоеного пирога: на обучение направляют категории, группы сотрудников, а не отдельных сотрудников. В жизни, как правило, бывает все наоборот: учат или самых успешных, ключевых или, наоборот, подтягивают малоэффективных, неквалифицированных
• Обучение начинается "сверху – вниз": от топ-менеджмента к рядовому персоналу, а не наоборот (см. рис. "Пирамида")
• Должны быть известны ответы на вопросы: зачем обучать, кого обучать, чему и в какой последовательности.

 

Рисунок 1 Пирамида определения приоритетности и направления в обучении персонала компании

В заштрихованной зоне расположены  категории персонала, системное  обучение которых в первую очередь  обеспечивает рост человеческих активов  компании.

Фронт – офис: подразделения и  сотрудники, отвечающие за взаимодействие с внешними клиентами;

Мидл – офис: подразделения, обеспечивающие управление компанией;

Бэк – офис: подразделения, обеспечивающие внутреннюю жизнедеятельность компании.

Теряя работника, мы всякий раз теряем часть корпоративной памяти. И  именно системное обучение групп  сотрудников одним и тем же знаниям и навыкам позволяет  ее сохранить, а значит, не допустить  уменьшения человеческих активов. С  точки зрения краткосрочных перспектив, это выглядит более убыточным  мероприятием, чем обучение нескольких ключевых сотрудников, но в долгосрочной - оказывается гораздо более рентабельным.

Человеческие активы – это один из видов активов, которыми располагает  компания. Руководитель компании отвечает перед владельцами за целостность, сохранность и прирост активов, в том числе и человеческих. Их сложно оценить в денежном выражении, но не управлять ими значит приносить  ущерб бизнесу.