Обучение персонала как фактор повышения эффективности деятельности тойота центр г.томск (ооо элке авто)

 

Факторы эффективности  менеджмента

Успех стиля управления можно оценивать  по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

– по разработке продукции;

– организации;

– управлению персоналом (продолжительность  отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство  собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать  вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

– личные качества (представления  о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень  образования);

– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или  новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

– организационные условия (степень  жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

– условия окружающей среды (степень  стабильности, условия материального  обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей  цели. Составляющие успеха организации  включают в себя: способность к  выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений³³.

Организационную структуру любой  компании или органов с любым  видом деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

• действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
• действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  управления³⁴.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии

 

 

На эффективность работы предприятия  оказывает влияние внутреннего  и внешнего фактора (рис.2).

Результаты  анализа приведены ниже:

1. Как было описано выше, в работе мы анализируем систему обучения и повышения квалификации персонала, как фактор повышения эффективности деятельности компании. Данный фактор относится к внутренним факторам, связанным с процессом производства.

Система обучения и аттестация персонала призвана обеспечить реализацию ряда задач. Задачи, которые решает система обучения, приводятся на стр. 46.

В результате анализа системы обучения и аттестации персонала выявлено ряд факторов свидетельствующих  о том, что реализация системы  обучения и аттестации ведется с  нарушениями, что в итоге препятствует достижению задач стоящих перед  любой системой обучения и аттестацией персонала. Следовательно, на основании проведенного анализа мы можем сделать вывод, что в дилерском центре Тойота Центр Томск на данный момент система обучения и аттестации персонала не может выступать фактором повышающим эффективность деятельности предприятия.

Ниже приведены основные выкладки препятствующие достижениям задач  обучения.

Таблица 7 Препятствия к достижению задач обучения

Задачи обучения	Препятствия к достижению задач обучения
Повышение квалификации	Система обучения не реализовывается  в полном объеме в Тойота Центр  Томск (данные интервью)
Создание единой управленческой культуры внутри компании	Не соблюдение философии Кайзен
Выработка единых стандартов качества работы с клиентами	Согласно опросу, большинство клиентов не устраивает уровень обслуживания (не анализируются повторные жалобы клиентов)
Создание кадрового резерва	Уровень текучести кадров превышает 20%, при норма 3-5%
Удержание ценных сотрудников через  мотивацию развития	1)Не разработана система мотивации. Значительное время затрачивается руководством на то, чтобы вовлечь сотрудника в процесс обучения, а чаще всего приходится наказывать «рублем» (неразработанная система наставничества и мотивация к обучению) 2)В компании не проводится  регулярная система оценки потребности  в обучении (аттестация персонала  проводилась 1 раз за 4 года, а согласно  положению должна проводиться  1 раз в год, а аттестация  нового сотрудника через 90 дней, после входного тестирования)

 

2. В ходе интервью было выявлено, что общие стандарты компании Тойота не выполняются в дилерском центре Тойота Центр Томск.

Проходит обучение только категория технического персонала, непосредственно механиков по программе TEAM. По стандартам Тойоты 75% механиков должны иметь квалификацию Toyota Technician, а из этих 75% не менее чем у 30% должна быть квалификация Toyota Professional Technician и не менее чем у 10% - Toyota Master Technician. Всего технического персонала 37 человек, из них 6% (3 человека) имеют квалификацию Toyota Master Technician, 30% (14 человек) имеют квалификацию Toyota Professional Technician и 36% (18 человек) – Toyota Technician.

Как видно из анализа, то количество квалифицированных специалистов близко к норме и обучаются по стандартной программе Тойота.

Рисунок 3 Количество обученного технического персонала

3. Текучесть кадров для среднего периода (F1):

F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность.

F1=45*100/197

F1=22, 8

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер  со стороны руководства и кадровой службы.

Нормальная текучесть кадров должна находиться в пределах 3-5%. Такая  «текучка» обеспечивает своевременное  обновление коллектива и не вынуждает  руководство компании принимать  какие-то особые меры. На некоторых, не слишком престижных позициях, уровень  текучести кадров может быть и  несколько больше. На таких позициях люди не слишком хотят работать, отсюда и усиленная «текучка».

Текучесть кадров в Тойота Центр  Томск превышает 20%, она уже является ненормальной и опасной для компании. В этом случае руководство обязано  оперативно реагировать на сложившуюся  ситуацию и применять меры для  ее нормализации.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается  на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Основные и главные причины  ухода персонала в Тойота Центр следующие:

• плохие условия труда;

• неприятное руководство;

• проблемы с проездом до места работы;

• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля над адаптацией);

• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

 

Вывод по результатам: Как упоминалось раннее, система обучения и повышение квалификации является одним из факторов повышения эффективности деятельности предприятия. Смело можем утверждать на основе проделанного анализа, что система обучения и повышения квалификации на данном этапе деятельности дилерского центра Тойота Центр Томск не может влиять положительно на эффективность деятельности предприятия, т.к. реализация ее неполноценна.

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по улучшению реализации системы обучения в Тойота Центр Томск

 

На основе результатов  проведенного анализа были предложены следующие рекомендации по улучшению  реализации процесса обучения персонала компании Тойота Центр Томск:

1. Регулярно анализировать повторные жалобы клиентов, что позволит также повышать конкурентоспособность предприятия.
2. Разработать систему поощрения наставников для того, чтобы вовлечь сотрудников в процесс обучения и наставничества.
3. Регулярно проводить оценку потребности в обучении. Ее определяют по таким признакам, как уровень учета анализа повторных жалоб клиентов и некоторые другие особенности работы отделов сервиса и запасных частей. Профессиональное обучение является весьма эффективным инструментом для устранения недостатков, снижающих уровень удовлетворенности клиентов.
4. Провести соответствие декларируемых стандартов процесса обучения с реальностью (назначить ответственного).

 В случае если будут реализованы  вышеперечисленные рекомендации, то  это повлечет за собой положительный  результат в виде снижения текучести кадров, а также со временем система обучения и аттестации войдет в число факторов, которые повышают деятельность дилерского центра.

Возможности обучения:

• у дилера имеется годовой план обучения для всех сотрудников отделов,
• имеется программа подготовки для механиков TEAM, программа для повышения квалификации сервис – консультантов (TSAP)  и сервис – менеджеров (TSMT),
• устраивать мероприятия по повышению квалификации в своих отделах,
• участвовать в профильных учебных программах вне компании,
• брать видеокассеты для просмотра дома или в помещении компании.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время  должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство  предприятия должно рассматривать  затраты на подготовку персонала  как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в  нем заинтересованы. Администрации  необходимо увеличить мотивацию, а  также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим  инструментом, с помощью которого руководство получает возможность  повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных  изменений сильно затрудняется, или  становится невозможным. Обучение персонала  является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что система обучения персонала в компании Тойота выстроена в соответствии с клиенториентированным подходом, что собственно находит отражение в 14 принципах ДАО Тойота и кайзен. Соответственно, крайне важно для компании Тойота, чтобы все дилерские центры соблюдали процедуру обучения и повышение квалификации и тем самым обеспечиваем распространение и укрепление клиенториентированного подхода среди сотрудников компании. 

Цель выпускной квалификационной  работы: 

Улучшение реализации системы обучения и повышения  квалификации персонала в компании Тойота Центр Томск (ООО « Элке Авто»)

Для достижения поставленных целей  необходимо решить следующие задачи:

- анализ теоретических аспектов системы обучения и повышения квалификации на предприятии;

- анализ системы обучения и повышение квалификации персонала в Тойота Центр;