Управление предприятием

- при реорганизации или расширении  действующего предприятия;

- при выводе предприятия из  предкризисного или кризисного  состояния;

- при получении кредитов и  займов;

- при открытии нового дела  и определения профиля будущей  фирмы (диверсификация) и основных  направлений ее деятельности. 

В соответствии с целью разработки можно определить следующие типы бизнес-планов:

- БП действующего предприятия;

- инвестиционный БП для создания нового или расширения действующего предприятия;

- инновационный БП.

Существуют два основных подхода  к разработке БП:

- инициаторы проекта сами разрабатывают  БП, а методические рекомендации  получают у специалистов, в частности,  у возможных инвесторов или из соответствующих литературных источников;

- инициаторы проекта сами не  занимаются разработкой БП, а  выступают в качестве заказчика.  Разработчиками могут быть фирмы,  специализирующиеся в области  маркетинговой деятельности, консалтинговые  фирмы.

Содержательно БП будут отличаться друг от друга, но состав их разделов остается, как правило, неизменным.

Примерная структура  БП: титульный лист; содержание (аннотация); меморандум о конфиденциальности; оглавление; раздел 1(резюме); раздел 2(описание компании и производимых ею товарах и услугах); раздел 3(анализ рынка); раздел 4 план маркетинга; раздел 5(производственный план); раздел 6(организационный план); раздел 7(финансовый план); раздел 8(оценка и страхование риска; приложения.

 Известная русская поговорка гласит: «На ошибках учатся». И не обязательно на собственных. Но как узнать о чужих ошибках в интересующей нас сфере деятельности, на которых можно было бы учиться?

Вряд ли руководитель или бухгалтер  какой-либо фирмы охотно и откровенно станет распространяться о своих ошибках, что может продемонстрировать его некомпетентность. Вряд ли и проверяющие с готовностью раскроют свои фирменные «секреты» по выявлению наиболее часто встречающихся ошибок, один лишь список которых составляет своеобразную служебную тайну. Вряд ли и аудиторы, многие из которых раньше были ревизорами, легко поделятся информацией, накопленной годами.

В последнее время в России сложилась  достаточно разветвленная сеть аудиторских  фирм и частнопрактикующих аудиторов. Многие из них выявили и обобщили большое количество типичных ошибок в различных отраслях бизнеса, на которых должны учиться действующие и потенциальные предприниматели. Для этого требуется довести до сведения широкой аудитории специалистов по бизнес-планированию, руководителей и менеджеров всех уровней, преподавателей и студентов специальную информацию, подготовленную нами и содержащую анализ типичных ошибок, рисков и конфликтов, характерных при разработке, мониторинге, продвижении и реализации бизнес-планов.  

Имеющийся опыт по подготовке бизнес-планов для малого и большого бизнеса позволяет сделать, может быть, неожиданное заключение: составить бизнес-план для малого бизнеса весьма сложно. У крупного предприятия высокий «запас непотопляемости» уже в силу величины активов, социальной значимости и т.п. Предприниматель в малом бизнесе, как правило, не защищен. У него нет больших активов, главная гарантия - известность по прошлым сделкам и он сам. Ему надо многим и многое доказывать, чтобы получить деньги или поддержку. Вместе с тем во всем цивилизованном мире большой бизнес начинается с малого. Именно здесь появляются и начинают апробироваться наиболее интересные идеи, а некоторые из них довольно быстро претворяются в жизнь и начинают приносить плоды, становясь большим бизнесом. Этот процесс на средних и крупных предприятиях сопровождается, как правило, ошибками, высокими рисками и неизбежными трудноразрешимыми конфликтами.

Что нужно доказать потенциальному партнеру или инвестору? Во-первых, что у инициатора проекта есть положительный опыт в бизнесе. Во-вторых, что идея имеет рыночные перспективы. В-третьих, что финансовый план, как наиболее ответственный раздел, составлен грамотно и объективно. В нем указано, сколько денег и в какие сроки требуется проекту, как и когда их возвратят и с какой прибылью. В-четвертых, следует подробно остановиться на рисках проекта, так как венчурные деловые проекты характеризуются большими рисками. Все вместе разделы бизнес-плана должны быть системой доказательств перспективности данного проекта. Именно хорошо подготовленный бизнес-план позволяет добиться задуманной цели.

Типичные ошибки в  бизнес-планировании. Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или план реорганизации предприятия, требует систематической работы в целью максимального достижения результатов при соблюдении установленных  сроков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству. Кратко перечислим наиболее часто повторяющиеся ошибки в этой сложной работе.

Ответственность при разработке проекта  распределена недостаточно четко и  согласованно. Проекты разрабатываются  не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:

* Перечень квалифицированных специалистов, которые подчиняются руководителю  проекта и каким образом?

* Кто дает частичные задания,  принимает выполненную работу  и передает ее на дальнейшее исполнение?

*  Кто устанавливает сроки  работ и утверждает расходы?

* Кто и в какой форме отчитывается  перед руководством?

При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта  требуют особого внимания, как  с качественной, так и с количественной точки зрения. Поэтому при формировании команды разработчиков проекта нужно определить:

•   По каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.)?

•   Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием или поощрением, связанным  с дальнейшим повышением по службе)?

•    Может ли ответственный  за проект отказаться от услуг не справляющихся  с работой участников?

•    Игнорировать ли возникающие кадровые проблемы, надеясь, что все решится «само собой»?

Реализация проекта характеризуется  среди прочего тем, что его  отклонение и изменение - это ожидаемое  явление, с которым можно и  нужно справиться. Поэтому требуется  знать:

* Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

* Как изменения влияют на  результат, сроки и расходы?

* Как производится отчет об  изменениях?

Проведение изменений в проекте  предполагает определенную заданную систему документации и фиксирование инноваций. Подготовленные документы для принятия решения должны содержать альтернативные варианты с указанием неизбежных изменений цели. Ответственные лица, принимая решения и действия, предотвращают дальнейший «ущерб» от неэффективного проекта. Иногда импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все события в ходе подготовки проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждую поправку. Важно решить:

•    Должен ли ответственный  за проект отказаться от регулярных отчетов  и больше доверять участникам работы над проектом?

•    Может ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и полагаться на свои способности  импровизации и на определенные отношения с заказчиком и с начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следовательно, и систематически организована.

Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждый проект, его выполнение весьма зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

•    Имеет ли смысл анализировать  старые проекты?

•    Можно ли научиться «быть менеджером»?

•  .Становятся ли руководители проекта  «вечно» ответственными за него?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только в результате анализа завершенных проектов. Приемам  и методам управления бизнес-проектами можно и нужно постоянно учиться.

Перечисленные недостатки и краткие  комментарии к ним позволяют  лучше понять задачи профессионального  бизнес-планирования и управления подготовкой  проектов и то, какая польза может  быть получена от их реализации.

Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества:

•    делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных  условий;

•    проясняет возникающие  проблемы;

•    стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

•    улучшает координацию  действий в организации;

•    создает предпосылки  для повышения уровня образования  менеджеров;

•    увеличивает возможности  в обеспечении фирмы необходимой  информацией;

•    способствует более рациональному распределению ресурсов;

•    улучшает контроль в организации.

Однако далеко не всегда удается  достичь желаемых результатов. В  чем причина? В недостаточно квалифицированной  работе и совершаемых ошибках, которые  могут привести к банкротству  компании.

Недостаточный анализ существующего состояния дел и не обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить параметры изменения состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бывают четко определены, обоснованы и документированы.

Нужно проверить:

•    На каких данных базируется определение цели?

•    К какому горизонту  планирования относятся цели?

•    Каков будет результат  достижения цели?

•    Какие сроки и затраты следует определить?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска решений  предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вариант.

Поэтому важно выяснить:

* Возможны ли другие альтернативные  решения?

* По каким критериям производится  оценка и выбор альтернатив?

* Как определяются и оцениваются  риски альтернатив?

* Что происходит при нулевой  альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полно  документированные альтернативы позволяют  найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

Среди российских предприятий можно  назвать следующие категории, особенно нуждающиеся в применении планирования.

1.  Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к росту числа и усложнению деятельности многих из этих фирм, также появились и другие факторы, создающие потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием  планирования в этой группе фирм, - недоверие  к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это лишь умение «крутиться», правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2.  Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. В то время планирование на этих предприятиях имело вторичный характер, служило продолжением плановой деятельности центрального и отраслевого уровней, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как и фирмам первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возможности планирования и их ограничения. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач - это приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят многие из них, - то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».