Управление предприятием

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

- философию, при помощи которой  могут быть выражены базовые  взгляды и ценности компании, служащие основой для создания  системы мотивации;

- внутреннюю концепцию деятельности, в рамках которой компания  констатирует собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

- описание продуктов или услуг,  предлагаемых компанией;

- характеристику рынка - компания  определяет своих новых потребителей, клиентов, пользователей;

- цели компании, выраженные в  терминах выживания, роста, доходности;

- технологию, то есть характеристики  оборудования, технологических процессов,  инноваций в области технологии;

- внешний образ компании, ее  имидж, подчеркивающий экономическую  и социальную ответственность  ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое компания хочет произвести на внешнюю среду.

В отличие от миссии цели компании выражают отдельные конкретные направления ее деятельности. Важность определения целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом для процесса  корпоративного менеджмента в  целом: планирования, маркетинга, организации,  координации и контроля;

- определяют способы повышения  эффективности бизнеса;

- лежат в основе принятия  любого делового решения;

- служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

По периодам достижения целей их можно разделить на кратко-, средне- и долгосрочные. Последние, как правило, не обладают четко выраженными количественными  характеристиками и в большей  степени связаны с миссией организации. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и отвечают на вопросы:

- Какова формулировка цели (в  том числе в количественном  выражении)?

- Когда цель должна быть достигнута?

- Кто конкретно (какое подразделение  организации) выполняет задачу по достижению цели?

 

Пространство определения целей. Деятельность любой компании объективно очень разнообразна, поэтому, по словам известного специалиста по менеджменту  П.Ф.Друкера, организация не может  быть сосредоточена на единственной пели, а должна определять несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Специалисты выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация  определяет свои цели.

1.  Положение на рынке. Определение  своей позиции по отношению  к конкурентам, показатели конкурентоспособности.

2.  Инновации. Определение новых  способов ведения бизнеса:

•    производство новых товаров;

•    внедрение на новые  рынки;

•    применение новых технологий;

•    использование новых  методов организации производства.

3.   Производительность, взаимосвязь результатов хозяйствования фирмы с необходимыми ресурсами. Более продуктивной является та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4.  Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее ресурсов и материально-производственных запасов, оборудования и наличности. Сравнивается объем имеющихся ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5.  Доходность (прибыльность). Способность  компании зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Обычно указывают необходимый количественный уровень доходности фирмы.

6.  Управленческие аспекты выражены  в качестве менеджмента по  шкале персональных достижений  менеджеров, работающих в компании. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим российским фирмам не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это нередко результат везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для раз-вития и успеха компании,

7.  Персонал: выполнение трудовых  функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели фирмы эффективно отражали способы мотивации людей, в ней работающих. Владельцы многих частных фирм в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей фирмы более высокую заработную плату, более интересное и творческое содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого продвижения работников по службе. Результаты достижения этих целей проявляются также в долговременном периоде.

8. Социальная ответственность,  понимаемая как обязанность бизнеса  способствовать благосостоянию  общества. Несмотря на длительные  дебаты о социальной ответственности,  еще несколько лет назад установка  подобных целей вызывала возражение  у ряда экономистов. Так, известный американский экономист М.Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только в узком смысле слова, т.е. увеличении возможностей для материального роста, но и в широком, общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль и показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей предпринимателей.

Критерии качества поставленных целей. Когда цели определены, их нужно  исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие:

1.  Максимально возможная конкретность  целей. Чем более конкретно  сформулирована цель, тем легче  ее достигнуть.

2.  Цели должны быть рассчитаны  на приемлемый уровень усилий  работников. Достижение целей не  должно быть слишком легким  процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

3.  Гибкость целей и наличие  пространства для их корректировки  в связи с непредвиденными  изменениями обстановки.

4.  Измеримость целей.

5.  Сопоставимость целей. Сопоставимыми  должны быть: цели из различных  ключевых пространств, т.е. показатели

прибыли должны соответствовать показателям  рыночной позиции фирмы (определенному  росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями, и т.д.

Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического  анализа является изучение конкурентной позиции компании. Такой анализ включает два основных этапа: определение  главных конкурентных сил в отрасли; формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является проф. Гарвардской школы бизнеса  М.Портер, автор основных моделей  по определению главных сил конкуренции  и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М.Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы  определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим  конкурентным силам:

- проникающим в отрасль новым  конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозе со стороны товаров-заменителей  (субститутов);

- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся  на отраслевом рынке;

- воздействию продавцов (поставщиков);

- воздействию покупателей (клиентов).

Разделы: Новые конкуренты. Товары-заменители. Внутриотраслевая конкуренция.  Конкурентные стратегии. Поставщики. Покупатели.

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе производства  и использование опыта уже  обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить издержки на таком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;.

- дифференциация продуктов и  услуг, т.е. опора на торговые  марки, подчеркивающие уникальность  товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность торговых марок);

- потребность в капитале. Очень  часто эффективная конкуренция  требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и использование накопленного опыта создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;

- издержки, связанные с переориентацией  фирмы, со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

- необходимость создания новой  системы каналов распространения  продукции; например, из-за отсутствия  хорошо налаженных таких каналов  фирма «Apple» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

- политика государства (правительства), не способствующая проникновению  на рынок; например, установление  высоких таможенных пошлин для  иностранных конкурентов или  отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это более дешевый диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов  могут стать:

- проведение ценовой конкуренции,  которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на потребителей; например, производители шоколадных  конфет и батончиков, чувствуя  угрозу со стороны субститутов  - сухих смесей для легких завтраков,  разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

- разработка и производство  новых привлекательных продуктов;  например, ощущая конкуренцию со  стороны изготовителей колбасных  изделий, производители сыра начинают  выпуск новых оригинальных сортов  с разнообразными добавками;

- улучшение качества обслуживания  при продаже и распространении  товара.

Внутриотраслевая конкуренция. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов вытеснения из отрасли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях, для которых характерны:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения  издержек, например, стабильно высокие  постоянные затраты;

- высокие выходные барьеры (когда  фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

- зрелость, насыщенность рынков (эта  ситуация сегодня характерна  для мирового рынка автомобилей,  столкнувшегося с насыщением  потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из вариантов  метода сравнительных преимуществ  предложен российским экономистом  А. Юдановым, который разделил все  многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.

«Коммутанты» (серые  мыши) - маленькие, гибкие фирмы, легко  подстраивающиеся к изменению рыночного  спроса. Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии любой компании. «Коммутанты» - тип предприятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации , в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Их конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентами за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виаленты» (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет  им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки в результате экономии на масштабе производства и удовлетворении массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищающая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества и снижения издержек продукции российских товаропроизводителей.