Обеспечение безопасности в гостиничной индустрии

Функционирование любой спецслужбы, как государственной, так и не государственной невозможно без  железной дисциплины. Хорошее знание законодательства и повышенное чувство ответственности за последствия принятого решения и совершенных действий должны являться одним из основных компонентов успешной карьеры специалиста в области обеспечения безопасности. Если обратиться к положительному опыту израильских спецслужб, то, согласно их внутреннему уставу, сотрудники, уличенные в использовании служебного положения в личных целях, во лжи или неполной отчетности подлежат увольнению без пенсии и выходного пособия. Такой жестокий дисциплинарный режим имеет свой целью создание внутренней атмосферы, основанной на взаимном доверии и полной подотчетности руководству. Руководство "Шин Бет" (израильская контрразведка) со дня своего основания постоянно внедряет в умы своих подчиненных постулат о том, что независимо от обстоятельств их отчеты в штаб-квартиру должны быть полными и правдивыми. Да, сама природа работы сотрудника спецслужб требует лжи внешнему миру, однако своему руководству оперативные работники должны говорить только правду.

Конечно, практика показывает, что ожидать всемерного исполнения этого принципа было бы весьма наивно. Рано или поздно человек, которому разрешено лгать при одних условиях, может солгать и в других. История той же "Шин Бет", также имеет свое темное пятно под названием "история автобуса № 300", когда сотрудники контрразведки по приказу своего руководства давали в рамках проводимого служебного расследования недостоверную информацию (Д. Равив и Й. Мелман "История разведывательных служб Израиля" М., "Международные отношения", 2000).

На сегодняшний день сотрудник службы безопасности должен уже на "мышечном уровне" осознавать, что его служебная деятельность строго регламентируется действующим  законодательством, за рамки которого он не имеет права выходить.

В последнее время  на руководство службы безопасности помимо всех его служебных обязанностей ложится еще одна функция - воспитательная, особенно по отношению к молодому пополнению. Подход к воспитательной работе должен быть творческим, и во многом индивидуальным.

Хотелось бы отметить, что работа негосударственных структур безопасности снизу доверху строится на доверии. Каждый сотрудник должен быть уверен, что ему полностью  доверяют, должен ценить это доверие и никогда им не злоупотреблять. Однако доверие подразумевает соответствующий контроль за деятельностью всех элементов системы безопасности предприятия, а в кадровой политике - разработку таких критериев оценки деятельности каждого отдельного работника, которые бы стимулировали его активность, способствовали объективной оценке его достижений и служебному росту и не толкали на злоупотребления. Вывод -воспитательные методы должны подкрепляться контролем эффективности деятельности каждого сотрудника и жесткой профилактической работой по обеспечению собственной безопасности службы.

Проблема воспитательных мер тесно связанна с задачей  комплектования подразделений негосударственной  безопасности квалифицированными кадрами. Эта проблема очень часто решается с помощью прежних связей. В свою очередь это имеет как положительные, так и отрицательные моменты и как показывает практика, минусы здесь очень часто могут перевешивать кажущиеся плюсы. Да, действительно с прежними, коллегами проще найти общий язык, они располагают определенными навыками и связями в соответствующих структурах. Но для них характерны следующие вещи:

Во-первых, как известно, если не работать в определенной среде, то связи % рано или поздно обрываются.

Во-вторых, часто бывает, что потеряв официальное прикрытие в виде заветных слов и служебного удостоверения, отдельные работники становятся совершенно непригодны для оперативной работы.

В-третьих, комплектация подразделения безопасности только отставниками весьма чревата "пенсионным" синдромом.

В-четвертых, сегодня обеспечение' экономической безопасности - это не только опыт работы по сбору информации, но и знание экономики, аудита, современных информационных технологий, а также многое, многое другое.

Это в госструктурах  можно распределить всех работников по линиям работы и каждому поручить какой-то конкретный участок: один ищет полезные связи и устанавливает с ними первичный контакт, другой ведет их изучение, третий осуществляет вербовку, четвертый "ведет" информатора и т.д. и т.п. Ну, а в итоге многим бывшим сотрудникам, даже имеющим большой опыт оперативной работы, очень часто требуется от двух месяцев до полугода, чтобы освоиться в негосударственных службах безопасности и отойти от своей узкой специализации. Показательно и то, что если на "государевой службе" существует определенная специализация, т.е деление по принципу "оперативник" - "аналитик", "объектовик" - "линейщик", то в коммерческих структурах структура служебных обязанностей сильно размыта.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что совсем необязательно комплектовать службу безопасности полностью ветеранами спецслужб или правоохранительных органов. Как показывает практика, достаточно 30% высококлассных специалистов (которые составят костяк подразделения) для эффективного обучения подрастающего поколения. Самым эффективным способом решения задачи по повышению квалификации "молодняка" без отрыва от производства может стать "работа в паре", т.е. когда новичок прикрепляется к более опытному сотруднику. Вероятность возможности наломать дров по незнанию в это случае значительно снижается, кроме того при работе в паре происходит так называемый мультипликативный эффект, когда "ветеран" передает свой богатый оперативный опыт "молодому", а тот в свою очередь консультирует его в области работы с компьютерной техникой и новыми информационными технологиями.

Еще одним эффективным  способом повышения профессионализма сотрудников является регулярная ротация  кадров, время от времени сотрудники должны принимать участие в деятельности своих коллег и хотя бы в общих чертах представлять себе направление их работы. Жизнь уже неоднократно доказывала, что универсалы, способные делать все одинаково хорошо» в природе встречаются весьма редко. Но стремиться к взаимозаменяемости сотрудников с минимальным отрывом их друг от друга в знаниях и умениях, жизненно необходимо.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЕСТОРАНА «ОРБИТА»

Объектом исследования дипломной работы является ресторан «Орбита», который является функциональным подразделением ГК ЧСУП «Орбита».

Гостиница «Орбита» организована по адресу г.Минск, пр. Пушкина в феврале 1991 г.

Гостиница "Орбита" - одна из самых современных в  Минске. 14-этажное здание гостиницы (рис. 2.1) введено в эксплуатацию в 1991 году и отреставрировано в 1995 году. Гостиница имеет 216 номеров со всеми удобствами на 416 мест, в том числе 2 апартамента, 1 «люкс», 23 двухместных полулюкса. В номерах имеются ванна, туалет, телевизор, телефон.

Примечание: Источник: Собственная  разработка

В каждом номере гостиницы "Орбита" имеются международная и междугородняя телефонная связь, спутниковое телевидение, радио, удобная ванная комната. Номера бизнес-класса дополнительно оборудованы системой звукоизоляции и кондиционирования, мини-барами, сейфами. К услугам проживающих: круглосуточный сервис, охраняемая парковка, экспресс-почта DHL, обслуживание официантами в номерах, торговые комплексы, салон красоты, камера хранения, сейф, пункт обмена валюты. Работает ресторан «Орбита», 4 бара, бизнес-центр, оздоровительный центр (сауна). Вечером можно отдохнуть в казино «Адмирал», ночном клубе.

Основной целью деятельности ресторана «Орбита» является оказание услуг туристам в сфере общественного питания. Деятельность филиала осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь, Уставом ОАО Минотель, Решениями Собрания акционеров, Правления, Дирекции и Положением ОАО Минотель.

Примечание: Источник: Собственная  разработка

Ресторан "Орбита" (рис. 2.2) является предприятием общественного питания и представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс, осуществляющий производство и реализацию продукции собственного производства: обеденной, кулинарной, кондитерской, хлебобулочной, мясных и рыбных полуфабрикатов, а также продажу широкого ассортимента покупных товаров.

Для выполнения функций управления на предприятии создана структура управления, которая представляет собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений.

Из приведенной в  Приложении 1 схемы видно, что организационная структура управления ресторана является линейной. Такая структура является одной из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем» что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Основные достоинства и недостатки организационной структуры ресторана «Орбита»

Примечание: Источник: Собственная  разработка

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный  имеют одного руководителя, через  которого по одному единовременному  каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам  руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. производством – зам. зав. производством - повара )

В нашем случае действует  принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Как видно из Приложения 1, в линейной структуре управления ресторана каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Линейная структура  управления является логически более  стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

В соответствии с законодательством  Республики Беларусь, ресторан «Орбита» является юридическим лицом и  действует в РБ от имени и по поручению ОАО Минотель.

Филиал имеет обособленный баланс, банковские счета, а также собственные печати и штампы, бланки, которые отражают атрибуты ОАО Минотель.

Имущество филиала составляют основные фонды и оборотные средства, а так же иные материальные ценности, стоимость которых отражается на отдельном балансе. Собственником имущества является ОАО Минотель.

Правом подписи финансовых документов, касающихся деятельности филиала обладает директор филиала и главный бухгалтер.

Что касается организации  сбытовой политики и принятия решений в сфере маркетинга, на предприятии, этим занимается исполнительный директор. В его обязанности входят следующие функции: планирование, организация, контроль на профессиональном уровне.

Ресторан Орбита расположен на 1-ом этаже гостиницы Орбита. Он рассчитан на 300 посадочных мест и имеет два зала.

В 1995-1997 гг. ресторан «Орбита» был удостоен звания лучший ресторан Минска,

В 2003 году на городском  конкурсе кулинарного искусства  ресторан «Орбита» занял второе место  в номинации «Лучшая сервировка», а в номинации «Лучший официант 2003 года» победителем стал работник ресторана.

Рабочий день начинается в 7 часов утра с обслуживания гостей на завтраках по системе шведский стол (свободный выбор блюд). Завтраки в ресторане входят в стоимость проживания гостей из дальнего и ближнего зарубежья.