Совершенствования в гостинице «Альтаир»

2) в оценке эффективности проведённой  рекламной кампании, контроле за  её осуществлением и внесением корректировок в зависимости от полученного эффекта.

Последовательная реализация динамического подхода к совершенствованию рекламной деятельности требует рассмотрения объекта управления в причинно-следственных связях и развитии. Развитие происходит неодинаково у отдельных элементов управляемого объекта. Вследствие этого следует ориентироваться на исследование и совершенствование классов рекламной кампании, устанавливаемые по:

- целям (поддержка конкретного  туристского продукта; формирование имиджа фирмы и т.д.);

- территориальному охвату (локальные - город, район; региональные; национальные; международные);

- срокам проведения (краткосрочные - до года; долгосрочные - более года);

- направленности (целевые - конкретные  сегменты рынка; общественно направленные - широкие слои общественности);

- диапазону использования средств распространения рекламы (монокампании – одно средство; поликампании - более одного средства).

Поскольку реклама - наиболее дорогостоящий элемент комплекса маркетинговых коммуникаций, то от того, насколько правильно будут определены цели рекламы, выбраны средства ее распространения, разработаны рекламные обращения с учетом целевой аудитории, зависит конечный результат рекламных мероприятий, окупаемость вложенных средств и получение того эффекта, на который рассчитывает туристская организация. Следовательно, для того, чтобы усилия и затраты принесли необходимый результат, нужен системный и комплексный подход к планированию рекламной деятельности. При этом нельзя забывать, что система планирования должна строиться с учетом долговременных целей туристской организации и поставленных на текущий момент тактических задач.

Каждый из представленных этапов имеет свои особенности в содержании управленческих функций, в причинно-следственных связях и соподчиненности элементов.

Разработав туристский продукт, на первом этапе туристская организация принимает решение о необходимости проведения рекламной кампании.

На втором этапе планируется решение основных задач, сформулированных в процессе подготовки к проведению рекламной кампании. Этап включает постановку конкретных целей и задач, связанных с презентацией туристского продукта, с эффективным влиянием на мнение потребителей. В свою очередь планирование рекламной кампании включает в себя следующие позиции: исследование туристского рынка, исследование потребителей туристских услуг, исследование потребительских свойств туристского продукта, разработка стратегии продвижения туристского продукта, тактическое планирование реализации стратегии, определение бюджета, выбор необходимых инструментов.

На третьем этапе рекламной деятельности туристской организации при осуществлении рекламной кампании обеспечивается реализация разработанных планов. Управленческие решения этого этапа включают, во-первых, решение о размещении рекламы и определение графика выхода рекламных обращений, во-вторых, контроль хода рекламной кампании. Особое внимание должно быть уделено организации взаимодействия рекламодателя с рекламным агентством.

Что касается контроля хода рекламной кампании, то целесообразно будет использовать три вида контроля. Предварительный контроль выполняется до начала рекламной кампании. Текущий контроль -осуществляется в ходе проведения рекламной кампании. Заключительный контроль, дающий руководителю рекламной кампании информацию, на основе которой возможно корректировать процесс рекламной коммуникации; судить об эффективности рекламной кампании. Он позволяет понять, насколько выбранные креативные стратегии и каналы распространения рекламы адекватны содержанию рекламного сообщения, а также даёт возможность получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы.

На заключительном четвертом этапе рекламного процесса подводятся итоги и измеряется эффективность рекламной кампании. Рационально объединив элементы рекламной кампании туристской организации, автор сформировал механизм управления рекламной деятельностью туристских организаций.

Изложенное технологическое представление рекламной деятельности туристской организации следует считать наиболее простой, элементарной технологией. Она заключается в последовательном проведении работ по этапам.

Успех рекламной кампании определяется при этом методами, применяемыми на каждом этапе, а также временными ограничениями. Эта технология может быть успешной при сравнительно простых рыночных ситуациях и относительно несложной рекламной кампании. В практике технологическую схему не всегда удается построить последовательно. На этапах возникают проблемы, которые побуждают менеджера возвращаться к предыдущим работам и корректировать ранее принятые решения.

Туристский рынок является высококонкурентным рынком, так как за

привлечение туристов борьба идет на разных уровнях, в частности, между отдельными странами, регионами, городами, гостиницами, предприятиями обслуживания и туристскими фирмами. В условиях жесткой конкуренции чрезвычайно важное значение приобретает разработка программы продвижения туристского продукта и туристских дестинаций в целом и последовательного осуществления конкретных мероприятий по их реализации.

Рекламная деятельность в области туризма осуществляется на макро-и микроуровнях. Реклама на макроуровне представляет собой рекламу страны в целом как туристской дестинаций, а также рекламу отдельных регионов. Она проводится органами государственной власти — министерствами, управлениями, комитетами. Всемирная туристская организация (ВТО) использует термин «Национальные туристские администрации (НТА)». Рекламу на макроуровне осуществляют также региональные, муниципальные органы управления туризмом и ассоциации.

Основная цель рекламы на макроуровне:

- создать благоприятный образ страны в целом или отдельного ее региона как туристской дестинаций для привлечения туристских потоков;

- побудить потенциального потребителя выбрать именно данную страну или регион для своего путешествия среди множества других туристских направлений.

Реклама на микроуровне проводится туристскими фирмами, гостиницами и другими предприятиями туристской индустрии. Ее основная цель - продвижение на рынке конкретных туристских продуктов и услуг, а также имиджевая реклама отдельных предприятий туристской индустрии.

Рекламно-информационная кампания в области туристского бизнеса проводится в двух направлениях:

- в расчете на конечного потребителя  туристских продуктов;

- в расчете на профессиональных  работников туристской индустрии, которые участвуют в формировании туристского продукта.

В первом случае целевой аудиторией является конечный пользователь турпродукта - турист, а во втором - партнеры и представители турбизнеса, участвующие в формировании туристского продукта (авиаперевозчики, гостиницы и т.п.). От особенностей целевой аудитории также зависит форма и содержание рекламы. Один и тот же турпродукт может быть представлен поразному в зависимости от адресата рекламы.

Таким образом, учитывая специфику деятельности туристского рынка, тенденции его развития, а также объективные преимущества, целесообразно строить рекламную политику на основе комплексного принципа, сочетая рекламу гостиниц как культурно-делового комплекса, рекламное обеспечение сопутствующих услуг, оперативную рекламу мероприятий, акций и т.д. Не следует игнорировать возможности использования новых средств распространения рекламы, обеспечивающих точечный контакт с целевой аудиторией. Кроме того, необходимо строго контролировать и по возможности корректировать ход всей рекламной кампании.

Однако, несмотря на проблемы, с которыми неизбежно столкнется любая туристская организация при оценке эффективности своей рекламы, следует отметить, что конечный успех всей коммерческой деятельности предприятия во многом зависит от того, насколько качественной, креативной и действенной является его рекламная кампания.

 

Глава II. Анализ рекламной деятельности туристической компании ООО «Альтаир»

2.1 Общая характеристика  ООО «Альтаир»

ООО «Альтаир» располагается по адресу: 302001 Россия, г. Санкт-Петербург, ул. Комсомольская, д.25. Однако первые три года своего существования фирма находилась в другом месте на улице 7 Ноября, дом 3-5. Переездом послужило то, что расположение фирмы было выбрано не совсем удачно, так как существовала некая трудность в объяснении ее место нахождении.

Офис фирмы располагается в жилом пяти этажном здании. Вход находиться с торца здания, рядом с подъездами. Сегодняшние расположение фирмы на наш взгляд намного выгоднее, чем в прошлом, огромным плюсом является:

- расположение рядом с центром города;

- близкое расположение автобусных  остановок;

- расположение с лицевой стороны  здания магазина одежды, оптики  и парикмахерской.

Данная фирма неоднократно была награждена двумя дипломами и грамотами. Одна, из которых присуждена в 2004 году за проявление высокого уровня профессионализма в популяризации туристических услуг, победившей в нелегкой конкурентной борьбе за доверие российского туриста и оказавшее несомненное влияние на развитие, и процветание туризма в Турции и Египте.

Анализ организационной структуры управления ООО «Альтаир».

Целью выполнения данного пункта явилось проведение детального анализа организационной структуры и функциональных обязанностей подразделений.

В настоящем разделе дана оценка соответствия существующей организационно-функциональной структуры целям и задачам, стоящим перед предприятием, а также методическим нормам организационного строительства.

Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Генеральному директору подчиняется Главному бухгалтер и Управляющий директор, Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему – юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, секретарь, курьер

 

 

Рис. 1 .

Рисунок 2.2 – Организационная структура управления ООО «Альтаир»

Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Альтаир» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая организационная структура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе организационная структуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе организационная структуры ООО «Альтаир» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа было выявлено: