Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Марта 2014 в 13:34, дипломная работа
Цель дипломного проекта – на основании исследования финансового состояния предприятия ОАО «Печорский речной порт» выявить основные проблемы финансово-хозяйственной деятельности и дать рекомендации по улучшению его финансовой устойчивости.
Для достижения поставленной цели в дипломном проекте необходимо сформировать следующие задачи:
- предварительный обзор структуры активов и пассивов баланса и его ликвидности;
- оценка финансовой устойчивости;
Введение………………………………………………………………………………...
1. Экономико-географическая характеристика предприятия ОАО «Печорский речной порт»………………………………………………………………………..…..
2. Содержание анализа финансовой отчетности предприятия……………………...
2.1 Сущность анализа финансовой отчетности, его цели и задачи……………...
2.2 Методы финансового анализа………………………………………………….
2.3 Пути финансового оздоровления предприятия……………………………...
3. Диагностика финансового состояния ОАО «Печорский речной порт»….....….
3.1 Анализ финансовой отчетности и диагностика финансового состояния ОАО «Печорский речной порт»………………………………………………………
3.2 Анализ финансовой устойчивости порта……………………………………
3.3 Оценка ликвидности бухгалтерского баланса и платежеспособности порта...............................................................................................................................
3.4 Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «Печорский речной порт» и показателей рентабельности за анализируемый период…………………..
3.5 Оценка показателей деловой активности порта…………………….
4. Предложения по улучшению финансовой устойчивости ОАО «Печорский речной порт» в условиях кризиса…………………………………….………………….
5. Охрана окружающей среды………………………………………………………..
6. Охрана труда и гражданская оборона…………………………………………….
Заключение………………………………………………………………………...…..
Литература…………………………
Реорганизация юридического лица (ст.57-60 ГК РФ) может осуществляться
в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.
Возможности по изменению структуры собственности и активов:
приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и
представительств, предоставление в аренду части имущества, лизинг,
франчайзинг.
3. Структура и системы управления.
Сферы изменений и возможные организационные мероприятия.
Жесткие факторы организации – инструменты, сфера действия которых
распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение
основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой
производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления:
иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная
структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.
Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру, структуру
с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе бизнес-
единиц, смешанную структуру. Адаптивные структуры подразделяются на
проектную структуру, матричную структуру, программно-целевую структуру,
структуру на групповом подходе. Структура на групповом подходе состоит из
командной структуры, групповой структуры, бригадной структуры, сетевой
структуры.
Разработка общей органиграммы это выстраивание одно- или
многолинейной структуры, изменение количества иерархических уровней,
изменение соотношения централизации/децентрализации
изменение численности персонала. Определение координационных средств - это
изменения в системе планирования (стратегического, оперативного), изменения
в системе организации и контроля финансов, применение структурных
интеграционных элементов, изменения в системе стимулирования труда и
служебного продвижения, преобразование коммуникационной и информационной технологий. Интегрированные организационные концепции включают в себя концепцию центров прибыли, управление координацией, оптимизацию (реинжиниринг процессов). Оптимизация состоит из горизонтального сжатия процессов (несколько операций объединяются в одну), вертикального сжатия процессов (исполнители принимают самостоятельные решения), распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и согласований.
Мягкие факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение
персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации,
повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.
Процесс планирования предполагает анализ существующего положения
предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ
эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных
видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.
В экономической
литературе встречаются
и представлению стратегии предприятия. Например, Ф. Котлер выделяет
следующие направления возможного роста: интенсивный рост (глубокое
внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара);
интеграционный рост (регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция,
горизонтальная интеграция); диверсификационный рост (концентрическая
диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная
диверсификация).
В наиболее
общем виде направления
в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения
бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления
новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией.
Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов) условиями выбора организационной стратегии являются следующие: дистрибьюторы компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросами компании; возможности дистрибьюторов ограничены с точки зрения создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе; компания конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, компания имеет капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибуции своей собственной продукции; стабильность производства особенно ценна, это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции;
действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли, в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.
При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков) условиями
выбора организационной стратегии являются следующие моменты: поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять
запросы компании; число поставщиков ограничено по сравнению с числом
конкурентов; компания конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожидается
продолжение расширения рынков сбыта продукции; компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации
поставок сырья и материалов для своего производства; особую ценность имеют
стабильные цены на сырье и материалы, через обратную интеграцию возникает
возможность стабилизировать эти цены; поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставщиках
материалов в данной отрасли является стоящим предприятием; компания
нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.
При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение
фирм-конкурентов) возникают следующие условия организационной стратегии:
компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.
Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках
традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии:
захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная
диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная
диверсификация.
Стратегия захвата рынка (увеличение доли на традиционных рынках)
осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии:
существующие рынки не насыщены продукцией компании; норма потребления продукции компании у традиционных потребителей вскоре может возрасти;
увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические
преимущества. Стратегия развития рынка (новые рынки для старого продукта)
осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии:
появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции; компания очень преуспевает в своем бизнесе; существуют новые неосвоенные или ненасыщенные рынки; компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций; у компании имеется запас производственных мощностей; основная отрасль компании развивается достаточно быстро. Стратегия развития продукта (новый продукт на традиционном рынке) осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии: компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта – идея в том, чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый, улучшенный продукт компании; компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями; основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене; компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами; компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями. При централизованной диверсификации (когда новые производства, совпадают с основным профилем) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста; добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании; традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу; компания располагает сильной управленческой командой. При горизонтальной диверсификации (новая непрофильная продукция для традиционных рынков) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: добавлении новых, но в то же время непрофильных продуктов, которое могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; компания конкурирует в высоко конкурентной и неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода; традиционные каналы дистрибуции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей; реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами. При конгломеративной диверсификации (новые непрофильные производства для новых рынков) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли; у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который представляет надежный объект для инвестиций; существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами; существующие рынки для продукции компании вполне насыщены.
Стратегия деинвестирования (реализация части предприятия или фирмы в
целом) включает в себя частичное сокращение компании. Существуют следующие условия выбора организационной стратегии деинвестирования: у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного
периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей; компания
является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; компания
неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем
трудовой дисциплины. Продажа части фирмы возникает при причине когда,
стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Передача части
акций вновь образуемой компании возникает тогда, когда какое-то
подразделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания
своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. Полная
ликвидация возникает когда компания стоит на грани банкротства, и в
процессе ликвидации может быть получена максимально возможная сумма
наличных денег за ее активы; ни стратегия сокращения, ни стратегия
отторжения не привели к желаемому результату.
Следовательно, используя возможные варианты организационных
преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного
состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух
основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.
Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в
следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда
имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития
может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в
инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование,
маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. В
результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в
состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных
системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель,
Информация о работе Анализ финансовой деятельности ОАО «Печорский речной порт»