Анализ финансовой деятельности ОАО «Печорский речной порт»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Марта 2014 в 13:34, дипломная работа

Описание работы

Цель дипломного проекта – на основании исследования финансового состояния предприятия ОАО «Печорский речной порт» выявить основные проблемы финансово-хозяйственной деятельности и дать рекомендации по улучшению его финансовой устойчивости.
Для достижения поставленной цели в дипломном проекте необходимо сформировать следующие задачи:
- предварительный обзор структуры активов и пассивов баланса и его ликвидности;
- оценка финансовой устойчивости;

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………………...
1. Экономико-географическая характеристика предприятия ОАО «Печорский речной порт»………………………………………………………………………..…..
2. Содержание анализа финансовой отчетности предприятия……………………...
2.1 Сущность анализа финансовой отчетности, его цели и задачи……………...
2.2 Методы финансового анализа………………………………………………….
2.3 Пути финансового оздоровления предприятия……………………………...
3. Диагностика финансового состояния ОАО «Печорский речной порт»….....….
3.1 Анализ финансовой отчетности и диагностика финансового состояния ОАО «Печорский речной порт»………………………………………………………
3.2 Анализ финансовой устойчивости порта……………………………………
3.3 Оценка ликвидности бухгалтерского баланса и платежеспособности порта...............................................................................................................................
3.4 Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «Печорский речной порт» и показателей рентабельности за анализируемый период…………………..
3.5 Оценка показателей деловой активности порта…………………….
4. Предложения по улучшению финансовой устойчивости ОАО «Печорский речной порт» в условиях кризиса…………………………………….………………….
5. Охрана окружающей среды………………………………………………………..
6. Охрана труда и гражданская оборона…………………………………………….
Заключение………………………………………………………………………...…..
Литература…………………………

Файлы: 1 файл

ДИПЛОМ ПО ПЕЧ. ПОРТУ.doc

— 790.50 Кб (Скачать файл)

       Реорганизация  юридического лица (ст.57-60 ГК РФ) может  осуществляться

в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

       Возможности  по  изменению   структуры   собственности   и   активов:

приватизация,  создание  совместных   предприятий,   создание   филиалов   и

представительств,  предоставление  в   аренду   части   имущества,   лизинг,

франчайзинг.

       3. Структура и  системы управления.

            Сферы изменений и возможные  организационные мероприятия.

       Жесткие факторы  организации –  инструменты,  сфера  действия  которых

распространяется  на  абстрактные  организационные  структуры.   Расчленение

основной  задачи  предприятия   на   части   с   соответствующей   привязкой

производственных единиц. Выбор  типа  организационных  структур  управления:

иерархические   структуры   -   элементарная   структура,    линейно-штабная

структура,  линейно-функциональная  структура,   дивизиональная   структура.

Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру,  структуру

с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе  бизнес-

единиц,  смешанную  структуру.  Адаптивные   структуры   подразделяются   на

проектную  структуру,  матричную  структуру,  программно-целевую  структуру,

структуру на групповом подходе. Структура на групповом  подходе  состоит  из

командной  структуры,  групповой  структуры,  бригадной  структуры,  сетевой

структуры.

       Разработка   общей   органиграммы   это   выстраивание   одно-    или

многолинейной  структуры,  изменение   количества   иерархических   уровней,

изменение  соотношения   централизации/децентрализации   принятия   решений,

изменение численности персонала. Определение координационных средств  -  это

изменения в системе планирования (стратегического, оперативного),  изменения

в  системе  организации  и   контроля   финансов,   применение   структурных

интеграционных  элементов,  изменения  в  системе  стимулирования  труда   и

служебного продвижения,  преобразование  коммуникационной  и  информационной технологий.  Интегрированные  организационные  концепции  включают  в   себя концепцию   центров   прибыли,    управление    координацией,    оптимизацию (реинжиниринг процессов).  Оптимизация  состоит  из  горизонтального  сжатия процессов (несколько операций объединяются  в  одну),  вертикального  сжатия процессов     (исполнители     принимают      самостоятельные      решения), распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок  и согласований.

       Мягкие факторы  организации – инструменты, воздействующие  на поведение

персонала.  Развитие  персонала:  повышение профессиональной  квалификации,

повышение общей квалификации. Организация отношений доверия:  стимулирование внутрифирменных  и  предпринимательских  отношений,  создание  в  коллективе атмосферы творчества. Интегрированные  организационные  концепции:  развитие фирменной культуры.

       Процесс  планирования  предполагает  анализ  существующего  положения

предприятия, определение общего направления  и  стратегии  развития,  анализ

эффективности,  перспективности  и  стратегического  соответствия  отдельных

видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

       В экономической  литературе встречаются различные  подходы к  выделению

и  представлению  стратегии  предприятия.  Например,  Ф.   Котлер   выделяет

следующие  направления  возможного   роста:   интенсивный   рост   (глубокое

внедрение на рынок,  расширение  границ  рынка,  совершенствование  товара);

интеграционный  рост  (регрессивная  интеграция,  прогрессивная  интеграция,

горизонтальная   интеграция);   диверсификационный   рост  (концентрическая

диверсификация,     горизонтальная     диверсификация,      конгломеративная

диверсификация).

       В наиболее  общем виде направления реструктуризации  можно  представить

в форме двух основных организационных стратегий: расширения  или  сокращения

бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный  рост  путем  добавления

новых структур  внутри  организации,  называется  вертикальной  интеграцией.

Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции  (приобретение фирм-продавцов)  условиями   выбора   организационной   стратегии   являются следующие: дистрибьюторы компании дороги, несговорчивы или слабы  для  того, чтобы   удовлетворять   запросами   компании;   возможности   дистрибьюторов ограничены с точки зрения создания для компании  стратегических  преимуществ в конкурентной борьбе;  компания  конкурирует  в  быстрорастущей  отрасли  и ожидается продолжение расширения  рынков  сбыта  продукции,  компания  имеет капитал, и персонал, необходимые  для  того,  чтобы  справиться  с  задачами дистрибуции своей собственной продукции; стабильность производства  особенно ценна, это связано с тем, что через собственную  систему  дистрибуции  легче предсказывать  потребность  рынка   в   выпускаемой   компанией   продукции;

действующие дистрибьюторы  и  продавцы  продукции  компании  получают  очень высокий  процент  прибыли,  в  этом  случае  посредством  прямой  интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет  снижения  издержек обращения существенно снизить  конечную  цену  на  свою  продукцию,  усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.

       При обратной  интеграции  (приобретение  фирм-поставщиков)  условиями

выбора организационной  стратегии  являются  следующие  моменты:  поставщики компании дороги,  несговорчивы  или  слабы  для  того,  чтобы  удовлетворять

запросы  компании;  число  поставщиков  ограничено  по  сравнению  с  числом

конкурентов; компания конкурирует в быстро  растущей  отрасли,  и  ожидается

продолжение расширения рынков сбыта продукции; компания имеет и  капитал,  и персонал, необходимые для того,  чтобы  справиться  с  задачами  организации

поставок сырья и материалов для своего производства; особую  ценность  имеют

стабильные цены на сырье и материалы, через  обратную  интеграцию  возникает

возможность стабилизировать эти цены; поставщики компании  получают  высокий процент прибыли, что  свидетельствует  о  том,  что  бизнес  на  поставщиках

материалов  в  данной  отрасли  является  стоящим   предприятием;   компания

нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

       При горизонтальной  интеграции (усиление  контроля  либо  приобретение

фирм-конкурентов) возникают  следующие  условия  организационной  стратегии:

компания конкурирует в растущей отрасли; компания может  стать  монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей  или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства  обеспечивает основные  стратегические  преимущества;  у  компании  есть   достаточные   и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами  своего расширения; конкуренты компании  допускают  ошибки  из-за  недостатка  опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

       Концентрированный  рост  (изменение  продукта  или  рынка  в   рамках

традиционной отрасли) включает в себя следующие  организационные  стратегии:

захват  рынка,   развитие   рынка,   развитие   продукта,   централизованная

диверсификация,     горизонтальная     диверсификация,      конгломеративная

диверсификация.

       Стратегия захвата  рынка  (увеличение  доли  на  традиционных  рынках)

осуществляется при  следующих  условиях  выбора  организационной  стратегии:

существующие  рынки  не  насыщены  продукцией  компании;  норма  потребления продукции  компании  у  традиционных  потребителей  вскоре  может  возрасти;

увеличение  масштабов  производства  обеспечивает  основные   стратегические

преимущества. Стратегия развития рынка (новые рынки  для  старого  продукта)

осуществляется при  следующих  условиях  выбора  организационной  стратегии:

появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции;  компания  очень преуспевает в своем бизнесе; существуют новые неосвоенные  или  ненасыщенные рынки; компания имеет необходимый  капитал  и  трудовые  ресурсы  для  того, чтобы  справиться  с  расширением  круга  своих  коммерческих  операций;   у компании  имеется  запас  производственных   мощностей;   основная   отрасль компании развивается достаточно быстро. Стратегия развития  продукта  (новый продукт на традиционном рынке) осуществляется при следующих условиях  выбора организационной стратегии: компания выпускает достаточно успешные  продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта – идея в том,  чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать  новый,  улучшенный продукт   компании;   компания   конкурирует   в   отрасли   промышленности, характеризующейся   быстрыми    технологическими    изменениями;    основные конкуренты  компании предлагают  продукцию  лучшего качества  по  сравнимой цене;  компания  конкурирует  в  отрасли,  развивающейся  высокими  темпами; компания   отличается   своими   научно-исследовательскими   и    проектными возможностями.   При   централизованной    диверсификации    (когда    новые производства, совпадают с основным профилем)  существуют  следующие  условия выбора   организационной   стратегии:   компания   конкурирует   в   отрасли промышленности, не имеющей роста либо  имеющей  очень  низкие  темпы  роста; добавление  новых,  но  в  то  же  время  профильных  продуктов   могло   бы существенно улучшить реализацию  традиционной  продукции;  новые  профильные продукты могут предлагаться на  рынке  по  достаточно  высоким  конкурентным ценам; вводимые новые профильные продукты имеют сезонные  колебания  спроса, и эти колебания находятся в противофазе с  колебаниями  финансовых  пиков  и спадов компании; традиционные продукты компании находятся в стадии  умирания по  их  жизненному  циклу;  компания  располагает   сильной   управленческой командой. При горизонтальной диверсификации  (новая  непрофильная  продукция для   традиционных   рынков)    существуют    следующие    условия    выбора организационной стратегии: добавлении новых, но в то же  время  непрофильных продуктов, которое могло бы  существенно  улучшить  реализацию  традиционной продукции; компания конкурирует  в  высоко  конкурентной  и  неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли  и  дохода;  традиционные каналы  дистрибуции  продукции  компании   могут   быть   использованы   для продвижения  на  рынок  новой  продукции  для   традиционных   потребителей; реализация новой продукции по времени будет проходить в  противофазе  с  уже выпускаемыми  компанией  продуктами.  При  конгломеративной   диверсификации (новые непрофильные производства  для  новых  рынков)  существуют  следующие условия  выбора  организационной  стратегии:  в  базовой  отрасли   компании происходит  ежегодное  снижение  объемов  реализации  и  прибыли;   компания располагает капиталом и  управленческими  кадрами,  необходимыми  для  того, чтобы начать конкурировать в новой  отрасли;  у  компании  есть  возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который  представляет  надежный  объект для инвестиций; существует финансовое взаимодействие между  приобретаемой  и приобретающей фирмами; существующие  рынки  для  продукции  компании  вполне насыщены.

       Стратегия деинвестирования (реализация части предприятия  или фирмы  в

целом) включает в себя частичное сокращение компании.  Существуют  следующие условия  выбора  организационной  стратегии  деинвестирования:  у   компании имеется четкое представление о своем бизнесе,  но  в  течение  значительного

периода времени она не смогла достичь  стоящих  перед  ней  целей;  компания

является одним  из   самых   слабых   конкурентов   в   отрасли;   компания

неэффективна,  низкоприбыльна,  имеет  персонал  с  низким  средним  уровнем

трудовой дисциплины.  Продажа  части  фирмы  возникает  при  причине  когда,

стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Передача  части

акций  вновь   образуемой   компании   возникает   тогда,   когда   какое-то

подразделение компании требует значительно больше ресурсов  для  поддержания

своей  конкурентоспособности,  чем   компания   может   обеспечить.   Полная

ликвидация  возникает  когда  компания  стоит  на  грани  банкротства,  и  в

процессе  ликвидации  может  быть  получена  максимально   возможная   сумма

наличных  денег  за  ее  активы;  ни  стратегия  сокращения,  ни   стратегия

отторжения не привели к желаемому результату.

       Следовательно,   используя   возможные    варианты    организационных

преобразований, предприятия формируют  стратегию  по  выходу  из  кризисного

состояния.  Стратегии  реструктуризации  можно  представить  в   виде   двух

основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.

       Стратегия расширения  сферы  деятельности  может  быть  реализована  в

следующих  формах:  слияние,  присоединение,   покупка   имущества,   аренда

имущества,  лизинг  имущества, приватизация.  Задача  внутреннего  развития

может быть решена следующими способами: совместное  предприятие,  участие  в

инвестиционных    проектах,    венчурные     инвестиции,     лицензирование,

маркетинговые   соглашения,   технологическое   участие,   франчайзинг.    В

результате осуществления различного  вида  интеграционных  преобразований  в

состав организации может входить  одна  фирма  или  несколько,  объединенных

системой участия. Здесь  возможны  следующие  варианты:  синдикат,  картель,

Информация о работе Анализ финансовой деятельности ОАО «Печорский речной порт»