Человеческий капитал современного российского села

Таблица 1.

Ядро системы  ценностей корпоративных культур  компаний.

Группа ценностей	Ценности
Трудовые требования	1.1 .Выполнение своих  обязанностей на высоком уровне 1.2.Инициативность и готовность  идти на риск 1.3.Приспособление  к переменам 1.4. Способность принимать решения 1.5.Способность работать в команде
Обще корпоративные  ценности	2.1.Способность быть  «открытым для информации» новостей  о грядущих или актуальных  проблемах 2.2.Уважение к клиентам, коллегам, самому к себе 2.3.Способность отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность 2.4-Доверять и быть достойным доверия 2.5.Судить и подвергаться суду окружающих и быть вознагражденным в зависимости от результатов и т.д.

 

Поиск рациональных решений  при управлении системой человеческих ресурсов, связанных с различиями национальных культур, происходит с использованием двух подходов: дифференцированного, ориентированного на выявление различий, и интегрированного, ориентированного на поиск сходства. Различия между национальными культурами создают благоприятные возможности для роста и развития компаний, но также могут вызвать серьезные проблемы, если эти различия не поняты и не учтены.

В современной России на данный момент особенно остро стоит  проблема качества человеческого капитала. При проведении сравнительного анализа состояния и динамики человеческого капитала в высокоразвитых странах и в России в 1990-е годы показал, что процесс сохранения и развития человеческого капитала носил регрессивный характер. Специфической особенностью российской ситуации является то, что слабо прослеживается взаимозависимость между уровнем образования и производительностью и уровнем доходов, заработков и качеством жизни.

Управление человеческим капиталом становится стратегической задачей корпорации, решение которой позволит ей выжить и развиваться в современном мире. Инструментом накопления и развития человеческого капитала корпорации является корпоративная культура.

В большинстве исследований особенностей трансформации социально-экономической  системы России упоминаются оставшиеся нерешенными проблемы, связанные с разрушением старой системы управления и трудностью создания новой, рыночной системы управления организациями. Достаточно скоро стало ясно, что еще не найдены такие рычаги управления в государственном масштабе, которые способствовали бы формированию «западного» варианта экономического поведения у многочисленных групп населения. Например, особенно актуален вопрос, как совместить склонность людей преследовать свои личные интересы и необходимость поддерживать благополучие конкретных организаций и общества в целом. В настоящее время имеется значительное количество исследований, в которых приводятся примеры, как руководители на различных уровнях преследовали личный интерес не только в ущерб процветанию руководимых ими организаций, но и за счет их гибели.

При отсутствии инвестиций в промышленность, устаревшем и изношенном парке техники, конкурентном противостоянии, опережающем по множеству показателей  западные предприятия, надежды управленца-соотечественника, занимающегося производством реальных товаров и услуг, связаны, как правило, с изысканием новых и новых внутренних ресурсов его организации. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменение организаций должно осуществляться соответственно глубине и быстроте ее изменений. Условия, в которых работают организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация умирает.

По данным, которые  приводят К.Камерон и Р.Куинн, из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале 90-х годов, к концу десятилетия осталось только 16. За тот же период в списке журнала «Fortune Magazin» первых 500 самых крупных компаний сохранили за собой места только 29 фирм. Бросаются в глаза и неудачи в деле своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Известно, что до 3\4 усилий, направленных на реинжиниринг, менеджмент всеобщего качества, стратегическое планирование и сокращение размеров организации, оказывались либо полностью безуспешными, либо создавали настолько серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организации. Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее частой упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации. А успех самых преуспевающих фирм США определялся в первую очередь ценностями компаний, заповедями личностного свойства, заботой об общем для всего персонала понимании ситуации.

Культура организации  может быть заложена основателем  фирмы (Уолт Дисней), может формироваться  постепенно, по мере борьбы организации за выживание в окружающей среде (Кока-Кола), может быть создана конкретными людьми, например, менеджерами, поставившими себе такую задачу (General Electric). Главным в культуре организации является то, что она способна уменьшить степень коллективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидает членов коллектива обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, создать неотделимость от коллектива и преданность общему делу и освещать перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Стремясь изменить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие компании осуществляют разработку и реализацию корпоративной культуры. Культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий; а также на отдельных людей, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие.

Более того, динамика культуры органически связана с изменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклонно отнестись к перестройке собственной  личности, культура организации будет  обречена на состояние окостенелости.

Хаотические, распространяющиеся быстро колебания внешнего окружения  чреваты опасностью того, что вчерашняя  организационная культура станет препятствием корпоративному успеху. Чтобы разобраться, каким образом изменение культуры может способствовать улучшению показателей деятельности организации, необходимо внести ясность в понимание того, что входит и что не входит в определение корпоративной культуры.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название организационной культуры. Организационная культура не существует сама по себе, она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь, организационная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд.

Национальная культура

Организационная культура             Соотношение и взаимовлияние

Рабочая культура                             культур различных 

Культура команд                              уровней 

 

Организационная культура – это совокупность ценностей, общих  для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Корпоративная культура – это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Функциями корпоративной  культуры являются:

• Воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
• Оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нормами культурного поведения);
• Регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
• Познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
• Смыслообразующая: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними конфликт;
• Коммуникационная – через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;
• Функция общественной памяти, сохранение и накопление опыта корпорации;
• Рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. Убеждения – представление работника о том, что является в организации правильным;
2. Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным: забота о людях, уважение к ним, забота о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении с сослуживцами и т.д.;
3. Нормы – неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается: получение и использование информации, поведение при конфликтах, отношения руководитель-подчиненный и т. д.;
4. Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими;
5. Психологический климат.

Таким образом, корпоративная  культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих  между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Структура корпоративной  культуры включает:

1. Культура труда – составная часть культуры народа, определяемая культурным уровнем работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины, норм, правил работы, общения с другими людьми.
2. Культура производства: а) культура условий труда и производства;

                                  б) культура средств труда;

                                  в) культура управления;

                                  г) культура межличностных отношений;

                                  д) культура самих работников.

Поуровневая схема элементов  корпоративной культуры:

Внутренняя  культура:                                           Внешняя культура:

1)культура личности                                          1)соц. ответственность

2)культура коммуникаций                                 2)отношение к клиентам

                                                                              3)отношение к акционерам

Духовная культура - Культура управления.

Материальная культура - Культура трудового процесса, культура условий  труда, культура средств труда.

Основные признаки культурной корпорации:

1. Это современная организация по всем факторам культуры;
2. Это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности и т.д. соответствуют друг другу;
3. Это организация, живущая по закону;
4. Это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;
5. Это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке – его душа;
6. Это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внешней и внутренней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых  и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Внешние субъекты взаимодействия организации:

 

(среда прямого воздействия)

 

поставщики                                                                        потребители

                                               организация

профсоюзы                                                                         конкуренты

                                  законы и гос. органы

(среда косвенного  воздействия)

 

 

международные события                                                              состояние экономики

организация

научно-технический прогресс                                                      социокультурные факторы

 

Внутренние субъекты корпоративной культуры:

 

Личность

                    

                                Группа                  персонал           Организация

 

Круг субъектов, интересы которых являются решающими для  корпорации:

 

      Клиенты

                       Акционеры                                            сотрудники 

 

Таким образом, корпоративная культура может, как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации. (Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, ограниченная по функциям и возможностям система управления кадрами. Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих условиях на ведущих японских фирмах – второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы). Работники воспринимаются как самостоятельные, способные к принятию грамотных , ответственных решений творческие личности. Сам потенциал личности оценивается по-разному. А.А. Погорадзе со ссылкой на исследование В.Г.Нестерова и Л.И.Иванько определяет структуру личного потенциала следующим образом: