Исследование уровня конкурентоспособности услуг на примере (АО «Нурбанк»)

Вся деятельность предприятия АО «Нурбанк» представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов.

Действующая в АО «Нурбанк» система управления периодически должна анализироваться и оцениваться высшим руководством банка для того, чтобы убедиться, что система удовлетворяет требованиям и эффективна. Одним из главных элементов анализа является подготовка отчета для анализа системы менеджмента на данном предприятии. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества.

Входные данные для анализа надо формировать  на основе анализа следующих данных:

- результатов  внешних и внутренних аудитов;

- проверок  выполнения корректирующих и  предупреждающих действий;

- отчетов  о затратах на качество;

- функционирование  процессов;

- соответствие  продукции; 

- последующие  действия, вытекающие из предыдущего  анализа со стороны руководства; 

- рекомендаций  по улучшению системы менеджмента  качества;

- анализа  претензий;

- обратной  связи с потребителем.

В результате проведенного анализа высшее руководство  сможет дать оценку эффективности функционирования в АО «Нурбанк» системы менеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

- внесению  изменений в политику в области  качества;

- совершенствованию  организационной структуры управления  предприятием;

- расширению  области действия системы менеджмента качества;

- внесению  изменений в руководство по  качеству;

- перераспределению  ответственности по принципам  системы менеджмента качества;

- повышению  результативности системы менеджмента  качества и ее процессов;

- улучшению  сервиса согласно требований потребителей;

- перераспределению  ресурсов обеспечения менеджмента  качества.

Данные  рекомендации являются выходными данными  анализа системы менеджмента  качества.

Структура документации предлагаемой системы  менеджмента качества АО «Нурбанк» представлена на рисунке 12.

 

 

Рисунок 12. Структура документации предлагаемой системы менеджмента качества АО «Нурбанк»

 

Как видно  из рисунка 12, структура документации системы менеджмента качества АО «Нурбанк» включает в себя практически все необходимые разработки и методики, законодательные и финансовые документы, а также все необходимые инструкции, которые обеспечивают качественную и бесперебойную работу всех структур организации.

Законодательные документы (законы, правовые документы, указы, постановления и т. д.) в  банке могут отслеживаться путем:

- организации  приобретения и подписки;

- изучения  официальных изданий газет и  журналов, соответствующих разделов  Интернета.

Нормативные документы делятся на контрольные  и рабочие (копии). Контрольные экземпляры должны храниться в архиве банка.

К организационно-распорядительной документации относятся:

- организационная  структура банка;

- должностные  инструкции;

- приказы  распоряжения, служебные записки;  внешняя и внутренняя переписка.

Данные  о качестве могут использоваться при:

- оценке  эффективности системы менеджмента  качества;

- аттестации  персонала; 

- сертификации;

- подтверждении результатов испытаний.

Формы документов, в которых зарегистрированы данные о количестве, могут представляться в виде: журналов; отчетов; протоколов; мероприятий; справок; отчетов; служебных  записок и др.

Данные  в банке могут быть представлены как в бумажном, так и электронном  виде.

Управление  трудовыми ресурсами в АО «Нурбанк» должно осуществляться руководством банка для повышения максимального удовлетворения требований - потребителей путем выполнения, функционированием системы менеджмента качества, постоянного повышения результативности и эффективности.

Человеческие  ресурсы. Для выполнения задач и  функций, возложенных на структурные  подразделения фонда, подбираются  работники с соответствующим  образованием, квалификацией, личными  качествами, годными по состоянию  здоровья, которые используют свои знания и способности для реализации целей.

Требования  к компетенции и осведомленности  персонала определены в должностных  инструкциях и должно подтверждаться результатами аттестации.

Подготовка  персонала должна быть направлена на обучение всех категорий работающих приемам и методам, необходимым  для качественной работы на конкретном рабочем месте.

Подготовка  и повышение квалификации персонала, в том числе и новых работников, способствует пониманию политики в  области качества, а также освоению методов и средств, обеспечивающих полноценное участие персонала  в функционировании системы менеджмента  качества. Подготовка кадров должна осуществляться на основе определения потребностей в подготовке кадров по категориям работающих:

- руководящий  (административно-управленческий) персонал;

- технический  персонал;

- руководители  подразделений и филиалов;

- обслуживающий  персонал.

Обучение  персонала в АО «Нурбанк» может осуществляться по пяти направлениям:

- подготовка  новых рабочих;

- переподготовка;

- обучение  вторым (смежным) профессиям;

- повышение  квалификации руководителей и  специалистов.

Ответственность за своевременное обучение своих  работников должны нести руководители подразделений или филиалов.

Критериями  оценки результативности и эффективности  подготовки кадров является обеспеченность структурных подразделений высококвалифицированными кадрами.

По окончанию  исследования можно сделать вывод: совершенствование рыночной деятельности АО «Нурбанк» и соответственно обеспечение ее конкурентоспособности невозможно без эффективного управления, которое должно предполагать сосредоточение всего внимания и ресурсов на наиболее приоритетных направлениях управления качеством на данном предприятии.

На решение  текущих проблем стоящих перед  фондом в данный момент может оказать влияние маркетинговая служба АО «Нурбанк», находящиеся в стадии развития, наработки опыта и нормативной базы.

Все возникающие  проблемы будут решаться в рамках одной системы – во главе с  директором по маркетингу, закупкам и  сбыту. С практической точки зрения целесообразны следующие рекомендации для решения текущих проблем:

1. Организовать  своими силами планово-экономического  отдела, главного бухгалтера разделение  затрат по группировкам условно-переменных  и условно-постоянных расходов;

2. Обеспечить  маркетинговой службе регулярный  доступ к отчетной и плановой  информации по затратам, а так  же - к плану денежных выплат  и поступлений;

3. Провести  с участием специалистов по  маркетингу ревизию фондов компании  и рассмотреть вопрос о реализации  не использующихся;

4. Организовать  из числа имеющихся компетентных  служащих группу, которая бы стать  основой для отдела, занимающегося  проблемой эффективного использования  временно свободных средств;

5. Обучить  всех сотрудников маркетинговой  службы основам стратегии компании  в краткосрочном и долгосрочном  периоде;

6. Закрепить  за маркетинговыми службами обязанность  концентрации имеющейся и поступающей  на фирму информации;

7. Разработать  систему регулярной отчетности  маркетинговой службы;

8. Разработать  систему премирования сотрудников  маркетинговой службы, выступающих  с предложениями по оптимизации  маркетинговой деятельности на  предприятии.

9. Отделу  маркетинга и сбыта необходимо  вести учет спроса на каждый  вид пенсионного накопления и  принимать план, опираясь на полученную  статистику.

10. Разработка  новых накопительных планов с  предварительным изучением нужд  и потребностей потенциальных  клиентов.

11. Ежемесячно  выделять средства для проведения  рекламных мероприятий.

На АО «Нурбанк» в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающаяся оценкой собственных возможностей банков, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа, и др. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль за эффективностью проведения маркетинга также не централизован и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации.

В организационной  структуре службу маркетинга в АО «Нурбанк» необходимо переориентировать – по виду банковских услуг, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить людей, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или планы накоплений не сгруппированы по территориям.

На рисунке 13 представлены параметры обеспечения  конкурентоспособности АО «Нурбанк».

 

 

Рисунок 13. Параметры обеспечения и повышения конкурентоспособности АО «Нурбанк»

 

Из рисунка 13 видно, что конкурентоспособность  АО «Нурбанк» обеспечивают такие параметры, как оперативность, тактика и стратегия, которые и способствуют на своих уровнях повышения конкурентоспособности.

Актуальные  проблемы совершенствования маркетинга и возможности их решения в  АО «Нурбанк»:

1. Имеется  достаточный мировой опыт в  области маркетинга. Эти отработанные  методики совершенствования и  развития маркетинга могут быть  применены и в Казахстане.

2. Для  системы организации маркетинга  в АО «Нурбанк» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению к особенностям всего комплекса казахстанских компаний такого типа.

3. В АО  «Нурбанк» необходимо проделать большую работу по управлению персоналом, в результате которой в компании появились бы специалисты умеющие работать в условиях мирового финансового кризиса. Создать службу экономических исследований по поиску информации о рынках сбыта.

4. Основой  для эффективного маркетинга  в АО «Нурбанк» является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий.

В последние  годы многие коммерческие банки прилагают  немало усилий и расходуют значительные средства на адаптацию и оптимизацию  сетей распределения и сбыта  банковских продуктов и услуг  к новым потребностям клиентов. Результатами этих усилий и расходов являются новое  автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Кроме того, еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления.

Новая организация  и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с  клиентами, должна позволять им не только вести банковские операции и диалог с клиентом, но и управлять рекламной  кампанией (т. е. предлагать клиенту  новые услуги) в рамках маркетинга каждому клиенту - отдельный продукт  ( one to one ), кото рый был разработан в США в середине 90х г.г. XX в. При этом информация о профиле (социальнодемографическом , профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Кроме того, создается возможность обеспечить всем клиентам одинаково высокий  уровень услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Отдельные маркетинговые функции из специальных  служб, занимающихся маркетингом, передаются в операционные службы банка. Так, некоторые  операционные подразделения банка  могли бы дополнять сценарии рекламных  кампаний своими соображениями и  рекомендациями с учетом специфики  обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением  различных сделок с клиентами  ( frontoficce ), смогут все чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных коммерческих целей.

Большое значение в банковском маркетинге имеет  оптимизация сетей распределения. Повышение конкурентоспособности сетей распределения является серьезным вызовом для будущего банковского маркетинга. Речь идет одновременно об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры, о сокращении связанных с этим издержек. Сегментирование сетей распределения, направленное на сокращение издержек, может привести к разработке новых подходов в области маркетинга, важнейшими среди которых являются: