Конкурентоспроможність продукції: методи та шляхи її забезпечення в сучасних умовах

 

 

     Об’єми продаж

 

 

 

 

 

              І           ІІ                ІІІ            IV

 

 

 

 

                                                                                                                         Час

 

 

 

 

Реалізація в продукції 

нових технічних принципів,

формування ринку

                                     Розробка модифікацій 

                                     виробів,

                                     сегментація ринку

                                                                     Зниження витрат

                                                                     виробництва,

                                                                     цінове суперництво

                                                                                                                Використання

                                                                                                                можливостей

      інфраструктури,

                                                                                                                що склалась,

                                                                                                                зниження експлутаційних      

                                                                                                                витрат

 

 

Рис. 3. 1. Стратегія виробництва  в сфері конкурентоспроможності

в залежності від стадії життєвого циклу товару

 

Однак, при незмінній технологічній базі розширення номенклатури не може йти нескінченно. Можливості конкуренції за допомогою подальшої диференціації споживчого попиту вичерпуються. Головним засобом ведення конкурентної боротьби стає цінове суперництво. Зниження продажних цін за рахунок скорочення витрат виробництва визначає стратегію виробників на цьому третьому етапі «життєвого циклу товарів».

Заключна стадія життєвого  циклу виробу характеризується загостренням міжвидової конкуренції із засобами задоволення споживачів, які з’являютья,  заснованими на нових технічних принципах. При цьому навіть значне зниження продажної ціни на старий виріб найчастіше не може компенсувати його відставання від новинок по споживчому ефекті, що досягається на одиницю витрат. Головним знаряддям боротьби за збереження положення продуцента стає використання ним переваг інфраструктури, що склалася в сфері споживання. Фактично принципово новий товар конкурує не з застарілим аналогом, а із сформованою на його основі технологічною структурою, орієнтованими на нього потужностями по технічному обслуговуванню і т.п. Стратегія продуцента в області конкурентноздатності продукції на цьому етапі життєвого циклу товару полягає в забезпеченні менших у порівнянні зі знову розроблювальними аналогами експлуатаційних витрат на одиницю споживчого ефекту, насамперед за рахунок використання можливостей інфраструктури, що склалася в сфері споживання. [8]

Таке виділення стратегій  продуцентів носить умовний характер. На практиці по товарах, що знаходиться  на будь-якій стадії життєвого циклу, можна знайти прояв кожної з них. Дана прив'язка стратегії до стадій життєвого циклу товару означає лише те, що цільові настанови, що випливають з тієї чи іншої стратегії, носять на визначених стадіях життєвого циклу виробу пріоритетний» домінуючий характер. Крім того, кожна з названих стратегій у кінцевому рахунку може виявитися безрезультатною, якщо продуцент не є в повному змісті піонером, новатором, не йде на крок перед конкурентів. Компаня-новатор - така компанія, що швидше інших реалізує задачі досягнення цілей кожної зі стратегій. Для неї перехід від однієї стратегії до другої - не змушена міра, яка диктується реаліями ринку, а природний розвиток роботи з товаром з метою забезпечення його високої конкурентноздатності при найбільш повному задоволенні запитів споживачів.

Ефективне здійснення кожної зі стратегій має на увазі наявність  відповідної організації, кадрового  забезпечення, технічних засобів  і т.д. Зокрема, для створення нових  виробів, що не мають аналогів, необхідні  насамперед значний апарат, зайнятий НИОКР, і широка дослідно-виробнича база. Головною умовою успішної реалізації стратегії розробки й освоєння виробництва модифікацій вироби є гнучка технологія й оперативно функціонуючі служби конструкторської і технологічної підготовки виробництва. Стратегія зниження витрат виробництва масового випуску спирається на налагоджену технологію, великі виробничі потужності. Нарешті, стратегія забезпечення менших, чим у знову розроблювальних аналогів, експлуатаційних витрат на одиницю корисного ефекту заснована на підтримці престижу продукції, розвитку широкої збутової мережі, оперативно і экономично функціонуючих сервісних служб.

Одночасна робота з товарами, що знаходяться на різних стадіях  життєвого циклу, вимагає наявності  у фірми всіх перерахованих елементів і під силу тому лише великим компаніям, тоді як невеликі фірми змушені йти по шляху спеціалізації, тобто вибирають собі одне з наступних «амплуа»: фірми-новатора, що займається насамперед питаннями нововведень; інжинірингової фірми, зайнятою розробкою оригінальних модифікацій товару і дизайном; вузькоспеціалізованого виробника — найчастіше субпоставщика щодо нескладних виробів масового випуску; постачальника традиційних виробів високої якості.

Невеликі фірми особливо активно діють у виробництві товарів, що проходять стадії формування ринку і відходу з його. Справа в тім, що велика фірма звичайно неохоче йде першою на виробництво принципово нової продукції. Наслідки можливої невдачі для неї набагато важчі, чим для невеликої новоствореної компанії.

І якщо мова йде не про  фундаментальні розробки в галузі технології, а про доведення оригінальної ідеї нового виробу до стадії матеріального втілення, те це цілком під силу відносно невеликим фірмам-новаторам. Саме вони сьогодні визначають інноваційний процес.

Таким чином, спеціалізація  фірм на роботі з товарами, що знаходяться  на конкретних стадіях життєвого  циклу, породжується прагненням продуцента найбільше ефективно використовувати  свій потенціал. Від того, наскільки  обґрунтовано буде зроблений вибір стратегії, залежить результативність усіх його подальших зусиль. Вибір стратегії лежить і в основі подальшої конкретної роботи виробника продукції. І тут досвід зарубіжних фірм дає багато повчального.

Як відзначалося вище, великі фірми прагнуть уникнути ризику, пов'язаного з розробкою й освоєнням в умовах великомасштабного виробництва принципово нових товарів. Тому головним напрямком їхньої участі в дослідженнях імовірнісного характеру стає здійснення так називаного «ризикового» фінансування невеликих фірм, що спеціалізуються на подібних розробках. Для дрібних фірм характерна простота керування, широкий простір особистої ініціативи, можливість проведення гнучкої науково-технічної політики, активне залучення до своєї діяльності окремих винахідників. Багато хто з цих фірм внесли істотний вклад у розвиток інформаційної й інших прогресивних технологій.

Участь корпорацій у  «ризиковому» фінансуванні обумовлено не тільки підвищеної в порівнянні з традиційними формами ведення  НИОКР віддачею, але і їхньою прямою економічною зацікавленістю. Справа в тім, що формально незалежні дрібні фірми користаються в багатьох країнах податковими й іншими пільгами, одержують пряму фінансову підтримку в рамках урядових програм стимулювання науково-технічного прогресу. У результаті всього цього «ризикове» фінансування в даний час активне розвивається. При цьому і самі фінансуючі компанії, і їхні розробки знаходяться під постійним контролем інвесторів, що у будь-який момент можуть взяти ініціативу у свої руки, мають можливість практично безперешкодно впроваджувати результати досліджень «ризико-фирм».

Подальша доля щодо невеликих  фірм-новаторів складається по-різному. Деякі з них поглинаються більш  великими компаніями; інші фірми зберігають самостійність і продовжують  свою діяльність як розроблювачі; треті-самі перетворюються у великих продуцентів виробів, створених по їх розробках, і продовжують вести нові дослідження.

Проектні розробки знаходять  своє матеріальне втілення у виробництві. В організації виробництва продукції, забезпеченні її високої якості є багато повчального для наших виробників. Так  зарубіжні фірми прийшли до висновку, що виробництво бездефектної продукції обходиться дешевше, більш прибутково і забезпечує більш високу конкурентноздатність. Зарубіжні фірми перейшли від контролю уже виготовлених вузлів, деталей і виробів до організації контролю за ходом виробничих процесів. Основна увага приділяється заходам для забезпечення необхідної якості матеріалів, їхньої обробки, оснащення виробів комплектуючими вузлами і т.д.

Змінилося і відношення до витрат виробництва. Раніше зниження витрат вважалося першочерговою  самостійною метою, у даний час  його розглядають як один, причому  далеко не найважливіший фактор конкурентноздатності продукції.

Серйозні зміни починаються  в організації виробництва і управлінні. Зокрема, широко впроваджується в практику західноєвропейських і американських компаній японська система організації виробництва - «канбан». Основний принцип «канбан» полягає в тім, що на усіх фазах виробничого циклу необхідний вузол, деталь поставляються до місця наступної виробничої операції тільки тоді, коли це потрібно. При такій системі істотно скорочуються витрати, зв'язані зі здійсненням транспортно-складських і постачальницько-збутових робіт. Кожен робітник стає контролером якості виробів, що надходять з попередніх стадій виробничого циклу, причому сигнал про брак надходить відразу ж після його виявлення. Крім того, «канбан» допускає запуск виробництва лише тоді, коли в цьому виникає необхідність, а час простою устаткування використовується для профілактичного ремонту й огляду. Але головною рисою «канбан» є гнучкість. Ця система спрямована на кінцевий продукт і саме під нього підбудовує і виробничий процес, і устаткування, і виробничий штат.

Дуже кропітка робота ведеться з постачальниками. Новизна підходу полягає в скороченні загального числа прямих постачальників, установлення з ними міцних довгострокових зв'язків.

Це і ще ряд інших  заході дозволяють зарубіжним фірмам створювати, вироби, які задовольняють  високі потреби споживачів. Однак зроблений товар поки має лише потенційну можливість корисного використання. Для реалізації цієї можливості товар повинний знайти свого споживача, здатного організувати його ефективне застосування, і бути забезпечений належним післяпродажним обслуговуванням. Виконання цих умов у даний час у значній мірі залежить від зусиль компаній, що роблять ці товари. Вони займаються навчанням споживачів правилам і методам ефективного використання своєї продукції, забезпечують економічне й оперативне технічне обслуговування, організують безперебійне постачання необхідних запасних частин. Зарубіжні компанії, що роблять технічно складну продукцію, враховують, що, приймаючи рішення про придбання того чи іншого виробу, покупець оцінює конкурентноздатність не товару, а єдиного в його розумінні комплексу «товар — обслуговування».

Сфера технічного обслуговування, у свою чергу, постачає продуцентів  відомостями, що використовуються при  доробці виробів (про надійність, ремонтопридатності, технологічності  в обслуговуванні і т.п.).

Багато чого з цього  досвіду зарубіжних фірм могли б  використовувати наші підприємства й об'єднання, вирішуючи задачі інтенсифікації науково-технічного прогресу, розвитку виробництва і задоволення потреб населення. Особливо це важливо для  підприємств, що намагаються вийти на ринок з усією продукцією. Здійснення цієї задачі потребує від них надання споживачам кращих чи, принаймні, не гірших умов реалізації й обслуговування, ніж  запропоновані місцевими фірмами, що можливо тільки на основі ретельного вивчення досвіду цих фірм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ 

Метою дипломної роботи було виявлення основних напрямків  і шляхів підвищення  конкурентоспроможності  продукції м’ясопереробного підприємства  - ПП «Гавришко-продукт».

Проведені  нами  дослідження  існуючої теорії і практики оцінки  конкурентоспроможності  продукції,  аналізу основних чинників, що впливають на неї, а також  результатів виробничо-господарської діяльності  досліджуваного  підприємства,  дозволяють нам зробити певні висновки  і сформулювати  окремі  пропозиції.

В першому розділі  дипломної роботи охарактеризовано  сутність  конкурентоспроможності продукції як  економічної категорії, під якою розуміють сукупність її властивостей, що відбиває міру задоволення  конкретної споживчої потреби та вагомі переваги над аналогічними виробами інших виробнків. Загальними умовами забезпечення конкурентоспроможності продукції є цінова, інвестиційна, податкова, кредитна, антимонопольна політика держави, регуляторні заходи держави щодо співвідношення експорту-імпорту та ін.

У цьому ж розділі  наведені основні теоретичні засади методики оцінки рівня конкурентоспроможності продукції підприємства, яка полягає  у послідовному  виконанні дев’яти  кроків (рис.1.1), починаючи з визначення цілей оцінювання конкурентоспроможності  товару і завершуючи заходами щодо підвищення конкурентоспроможності продукції. Ці заходи  можуть включати підвищення якості продукції, зниження витрат, підвищення економічності та ефективності післяпродажного обслуговування.

Нами визначено, що найважливішим напрямком підвищення конкурентоспроможності продукції переробних підприємств є підвищення якості самої продукції, оскільки її недостатній рівень тягне за собою не лише зниження її конкурентоспроможності, а й пряму загрозу здоров’ю, а то й життю споживачів.

В роботі достатньо повно  охарактеризовані негативні наслідки недостатнього рівня якості продукції  взагалі. Вони можуть  бути економічними, соціальними та екологічними. Також  наведена система показників оцінювання якості продукції (рис.1.2) та методи її оцінювання (рис.1.3).