Оцінка маркетінгової діяльності підприємства на матеріалах ТОВ «Асоціація дитячого харчування»

Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повинне  спланувати свій бізнес-портфель –  набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує  сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний  в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити  більше чи менше інвестицій (чи не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію  росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

Аналіз бізнесу-портфеля компанії повинний допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області  своєї діяльності і скорочувати  збиткові. Першим кроком керівної ланки  при аналізі бізнесу-портфеля є  виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна  назвати стратегічними елементами бізнесу.

Стратегічний елемент  бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і  задачі, діяльність якого можна планувати  незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою чи, навіть, окремим  товаром чи торговою маркою.

На наступному етапі аналізу  бізнесу-портфеля керівництво повинне  оцінити привабливість різних СЕБ  і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях  це відбувається неформально в процесі  роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів  компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен  приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для  планування портфеля.

Формальні методи можна назвати  більш точними і ґрунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів  можна назвати наступні:

метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду  темпів зростання їхнього ринку  і відносної частки цих елементів  на ринку. СЕБ поділяються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис. 1.3).

Вертикальна вісь на рис. 1.2, темпи росту ринку, визначає міру привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність положення компанії на ринку. При розподілі матриці зріст/частка ринку на сектори можна виділити чотири типи СЕБ.«Зірки».

Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки  свого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних  корів».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Матриця зріст/частка ринку, побудована за методом BCG

 

 «Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий дохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і для підтримки інших СЕБ, що вимагають інвестування.

«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають  великої кількості ресурсів навіть для підтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто ретельно продумати, яких «темних конячок» варто перетворити  в «зірки», а які поетапно ліквідувати.

«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю  росту і невеликою часткою  ринку. Вони можуть приносити достатній  доход для підтримки самих  себе, але не обіцяють стати більш  серйозними джерелами доходу.

Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки у валовому доході компанії. Після  класифікації СЕБ компанія повинна  визначити роль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного  СЕБ можна застосувати одну з  чотирьох стратегій. Компанія може збільшить  інвестиції в який-небудь елемент  бізнесу, щоб відвоювати для нього  частку ринку. Або вона може інвестувати  рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ на поточному  рівні. Вона може викачувати ресурси  із СЕБ, вилучаючи його короткострокові  грошові ресурси протягом визначеного  проміжку часу, не зважаючи на віддалені  наслідки. Нарешті, вона може вилучити капіталовкладення із СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапної  ліквідації, і використати вивільнені ресурси в іншім місці.

З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/частка ринку. У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, по мірі уповільнення зростання  ринку, вони стають «дійними коровами»  і, нарешті, наприкінці свого життєвого  циклу вгасають чи перетворюються в  «собак». Компанії необхідно безупинно  вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставала  «зірками», а потім і «дійними коровами», які допомагають фінансувати  інші СЕБ.

Компанія General Electric запропонувала  комплексний метод планування бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного  планування бізнесу (див. рис. 1.4). Так  само як і в методі BCG, у ньому  використовується матриця з двома  осями: вертикальна представляє  привабливість галузі, а горизонтальна  – стійкість компанії в даній  галузі. Як показано на рисунку, кращі  напрямки діяльності пов'язані з  галузями з високою привабливістю, у якій компанія має сильну позицію.

Для оцінки стійкості бізнесу  в методі GE також використовується спеціальний індекс, а не простий  показник відносної частки ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількісно оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена на три зони. Осередку у верхній лівій частині – це стійкі СЕБ, у які компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Компанії варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподілу чи ресурсів про повне вилучення капіталовкладень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Матриця стратегічного планування General Electric

 

Осередку, розташовані на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три  осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з низькою  загальною привабливістю. У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оцінені кількісно, і складають індекс привабливості галузі.

Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці у галузі, в яких дані СЕБ є  конкурентноздатними. Сегменти усередині  кіл позначають частку ринку кожного  СЕБ. Рекомендується також відображати  в матриці плановані положення  СЕБ. Причому, робити це можна як при  незмінній стратегії, так й у  випадку її зміни. При порівнянні реальної і планованої матриць керівництво  зможе вчасно виявити майбутні проблеми чи можливості, Аналіз бізнес-портфеля компанії також повинний запобігти  вкладанню грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.

Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Однак  у цих методів є істотні  обмеження. На їхнє застосування іде  багато сил, часу і засобів. Для керівництва  може виявитися складно визначити  границі СЕБ і оцінити кількісно  їхню частку на ринку і темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу  на класифікації поточних напрямків  активності, але мало допомагають  у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування й аналізу  можуть також призвести до того, що компанія буде прагнути розвиватися  в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку чи за рахунок  освоєння більш привабливих нових  ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві для  себе нові напрямки бізнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вміють керувати. Низка компаній відмовляється  від формальних методів на користь  інших, більш гнучких, однак більшість  фірм залишаються переконаними прихильниками  стратегічного планування.

Маркетинговий аудит –  це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій  компанії для виявлення проблем  і можливостей компанії.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо маркетологу доводиться мати справи тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу. Реальність же набагато складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку – таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У таблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

Маркетинговий аудит –  це не разовий захід, а постійний  і безупинний процес, що поставляє  інформацію про стан всіх елементів  системи маркетингу на підприємстві та про ринки.

Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, пов'язані  з кожним з них. Потім кожен  напрямок діяльності варто розпланувати більш детально. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці  компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях – у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському  обліку, постачанні, виробництві, підборі  кадрів і т.п.

Кожна господарська одиниця  звертається до різних джерел для  одержання ресурсів, необхідних для  роботи, – зокрема коштів, робочої  сили, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів приносить дохід, укладаючи  угоди про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами  й акціонерами з метою одержання  коштів. Таким чином, щоб дістати  необхідні кошти, відділу продажів і фінансовому відділу варто  працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання одержує матеріали, необхідні  для виробництва і ведення  господарської діяльності.

Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про  здатність компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному  плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку; часом буває  складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».

Маркетинг відіграє ключову  роль у декількох областях стратегічного  планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи – маркетингову концепцію, що припускає  орієнтацію стратегії компанії на потреби  найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблення стратегічного  плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити  потенціал фірми. По-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.

Служба маркетингу повинна  визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного  підрозділу компанії. Метою менеджерів з маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів  на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна  підтримувати попит на рівні, визначеному  в стратегічних планах вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської  одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім  успішно досягти цих цілей.

Існують різні думки щодо значення маркетингу для компанії. У деяких фірмах служба маркетингу – звичайний відділ, що працює нарівні  з іншими підрозділами. Часом маркетологи  впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу – головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи  впевнені, що саме служба маркетингу повинна  визначати місію, товари і ринки  компанії і керувати іншими функціональними  підрозділами в процесі обслуговування покупців.

На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто  вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є  головною задачею. Покупців залучають  обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їхнє виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, всі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба маркетингу відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.

Таким чином, служба маркетингу здійснює не функціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організує  і контролює виконання маркетингових  функцій, властивих кожному підрозділу компанії.

Згідно Котлеру, процес управління маркетингом – це процес аналізу  ринкових можливостей; добору цільових ринків; розробки маркетингового комплексу  і перетворення в життя маркетингових  заходів. У цілому, роль і місце  маркетингу в компанії можна представити  схематично (див. рис. 1.5).

Головна увага маркетингом  приділяється цільовим покупцям. Але  перш ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна зрозуміти  його потреби. Тому, дійсний маркетинг  вимагає ретельного аналізу цільової аудиторії. Відомо, що жодна компанія не здатна задовольнити всіх покупців на даному ринку. Покупців занадто багато, і у всіх різні потреби.