Особенности и перспективы использования аутсорсинга в рыночной экономике

Аутсорсинг  на Ирбитском мотоциклетном заводе. Ирбитский мотоциклетный завод самостоятельно изготавливал тяжелые мотоциклы «Урал» и все запчасти к ним, за исключением некоторых резиновых изделии и электроники. В состав Ирбитского мотозавода входили:

1) Вспомогательное производство: литейный цех, кузнечный цех, прессовый цех.

2) Основные производства: механообработка, термообработка, сварка, гальванический цех, лакокрасочный цех.

3) Сборка: сборочный конвейер.

После реорганизации  было существенно сокращено производство, заготовительные цехи отделяются и готовятся к продаже, в частности кузнечный цех уже имеет нового владельца, и необходимые для мотоциклов детали закупаются как у него, так и у нескольких внешних поставщиков.   В перспективе планируется выйти на бизнес-модель, похожую на бизнес-модель западных производителей мотоциклов. Западные производители имеют собственную сборку и часто собственное производство двигателей как ключевого узла мотоцикла. Все остальное закупается в виде готовых узлов.⁴³

Аутсорсинг  на Горьковском автомобильном заводе. Открытое АО «Горьковский автомобильный завод» (ГАЗ) проводит реструктуризацию бизнеса путем выделения непрофильных производств и отдельных цехов о выпуску комплектующих в отдельные предприятия. ГАЗ планирует создать совместно с компанией Lveco (входит в концерн Fiat) завод дизельных двигателей, куда будет выведена сборка дизельных двигателей «Steyr», и завод по производству грузовых автомобилей. Доли в уставном капитале двух дочерних предприятий будут распределены поплам между Lveco и ОАО «ГАЗ». Объем выпуска грузовых автомобилей, в том числе легких и средних грузовиков и микроавтобусов, составит около 150 тыс.шт. в год.

 На первом  этапе реструктуризации в отдельные  юридические лица т.ж.    будут  выделены деревообрабатывающее  предприятие ОАО «ГАЗ» - «Новая  сосна», мясокомбинат «Автозаводский», оранжерея и комбинат питания автозавода. Решение о выделении этих производств в отдельные юридические лица было принято на заседании совета директоров ОАО «ГАЗ» в сентябре 2002г.

  В результате  реструктуризации непосредственно  в составе ОАО «ГАЗ» останутся все остальные производства, в том числе конвейер легковых автомобилей, производство литых заготовок, горячей и холодной листовой штамповки, механообработки деталей узлов и др. Численность работников автозавода в ходе реструктуризации бизнеса и перевода части активов во вновь создаваемые предприятия сократится с 75тыс. до 60-65тыс. человек.

 Выделение  непрофильных производств и производств  комплектующих наряду с объединением  ряда производств в холдинг  позволит существенно снизить  издержки производства, а т.ж. привлечь к участию в техническом переоснащении производств западных инвесторов, с которыми на базе дочерних обществ могут создаваться совместные предприятия. ⁴⁴

Аутсорсинг  на  российских  фармацевтических  предприятиях. Производство  качественных  препаратов,  высокая  квалификация  специалистов  отрасли,  грамотно  построенный  менеджмент,  гибкая  маркетинговая  политика  -  все  эти  факторы  формируют  конкурентоспособность  российских  организаций  фармацевтической  промышленности.  Использование  аутсорсинга  способствует  внедрению  стандартов GMP  («Правила  надлежащей  производственной  практики»,  открывающие  продукции  российских  фармацевтических  предприятий  выход  на  мировой  рынок),  переоснащению  и  модернизации производства,  а также проведению  НИР по  разработке и производству  оригинальных  препаратов,  дженериков  и отечественных субстанций.

Руководство ЗАО «ФармФирма «Сотекс» признало бесперспективным начинать в одиночку производство лекарственных средств в России «с нуля». Предприятие приступило к поиску партнеров, а соответственно, и выбору алгоритма сотрудничества. Предпочтительным оказалось партнерство на условиях аутсорсинга, а именно - строительство в России линии по упаковке   и расфасовке импортных лекарств, поступающих от иностранного производителя.  

 Некоторые  мероприятия  по  использованию  аутсорсинга   в  организациях  фармацевтической  промышленности  отображены  в таблице.

  Таблица 3⁴⁵                            

Использование аутсорсинга в организациях фармацевтической промышленности

К сотрудничеству были привлечены восточно – европейские  и индийские компании. Бизнес этих компаний исторически связан с Россией, и российский рынок сбыта представляет для них огромный интерес. Кроме того, препараты, производимые этими предприятиями, являются доступными для российского потребителя с точки зрения цены.

Выбранная стратегия  оказалось выгодной как отечественному производителю «Сотекс», так и его партнерам по аутсорсингу. «Сотекс» получил возможность выпуска ликвидных продуктов с уже имеющейся историей продаж и начал осваивать современные технологии производства лекарственных средств. Партнеры смогли позиционировать собственные продукты как российские, использовать склад «Сотекс» в качестве дополнительного центра продаж, а также снизить цены на препараты, повысив таким образом их конкурентоспособность на российском рынке. И, наконец, от подобного сотрудничества выиграл и потребитель лекарственных средств за счет снижения себестоимости производства, а следовательно, и цены.

Производственные  операции на ЗАО «Сотекс» выполняются  сегодня с использованием упаковочной  линии итальянской фирмы САМ, а также оборудования, предназначенного для фасовки в полимерные и стеклянные флаконы. Расходные материалы – фольга и пленка – закупаются у отечественных производителей. Работая в условиях аутсорсинга, «Сотекс» получает реальную возможность приобщиться к современным технологиям производства (все партнеры организации аккредитованы международными организациями на соответствие стандартам GMP). Соответственно одновременно с импортом технологий в организации формируется и современная европейская система обеспечения качества продукции.

2.2. Анализ зарубежного опыта развития аутсорсинга

  Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров – Генри Форда (1863 - 1947) и Альфреда Слоуна-мл.  (1875 - 1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности – компаний Ford и General Motors.

Практически за 12 лет (1909-1921) Генри Форд превратил крошечную  компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18664 шт. в 1909г. до 1250000 шт. в 1921г. Форд добился этого, поняв, как производить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл. При этом он платил своим рабочим одну из самых высоких в то время ставок – 5 долл. в неделю.

Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог  купить практически любой работающий человек. Столь много людей купили модель Т, что в итоге в 1921г. компания Ford Motors контролировала 56 % мирового рынка автомобилей.

Однако уже в 1927 году компания была вынуждена приостановить сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск модели А. мировой рынок автомобилей захватила компания  General Motors (43,5%), а компании Ford осталось менее 10%. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-мл. А компания General Motors до сих пор является одной из самых могущественных компаний мира, объем производства которой давно превысил 100 млрд. долл. в год.

Практически с самых первых шагов Г.Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.

Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение  своих заводов сырьём и материалами, Форд инвестировал средства в угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями  в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. ⁴⁶

Но однажды  Форд обнаружил, что нуждается в  посторонней помощи. На пике своей вертикальной экспансии компания натолкнулась на преграды, порождённые и общеэкономическими условиями, и правилами государственного регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен благодаря надёжной сети независимых торговых агентов (дилеров). С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже чем его собственный управленческий аппарат. А по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании Г. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились  от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнёрскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии к её ключевой сферы компетенции – производстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.

Но Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, в этом большую роль сыграл его характер: он был несгибаемо жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегию Форда можно представить одной его фразой: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

  Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motor только один человек принимал решения с любыми последствиями.

    Альфред Слоун  встал у «руля» компании General Motors, когда она находилась на пороге краха в 1921г. На ее долю приходилось всего 13% автомобильного рынка США. Как личность он был полной противоположностью Генри Форду. Любимыми словами Слоуна стали: «концепция», «методология», «рациональность».

    Он разработал  и реализовал грандиозный проект  по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала он стал приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990г. по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя: первое- в организации систем управления компаниями и второе- в организации производства.

      Относительно первого направления  можно сказать, что реорганизованная компания General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Со своей стороны, Форд следующим образом расценил предложения Слоуна о реорганизации General Motors: «картинка с развесистой клюквой посередине…Человек вынужден слоняться взад и вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».  Относительно второго направления можно сказать, что Слоун предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения.

Таким образом, еще в 30-х гг. ХХ в. борьба лидеров  автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании положило начало практическому ауртсорсингу. С 70-х гг. ХХ в. аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса.⁴⁷