Отчет по практике в ФГБОУ ВПО РГАЗУ

   |  Сохранение уровня заработной платы |  Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность |

   |  Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров |  Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность |

   |  Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом |  Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации |

  Внешние |  Более широкие возможности выбора кандидатов |  Увеличение затрат на привлечение кандидатов |

   |  Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации |  Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников |

   |  Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в плане качества, так и в плане количества |  Ухудшение социально-психологического климата в организации |

   |  Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным |  Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации |

   |   |  Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации |

Данные, представленные в  таблице, показывают, что использование  внутренних источников для привлечения  кандидатов на замещение вакантных  должностей повышает мотивацию труда  персонала, предоставляет им возможности  для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в  коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Внутренние источники  найма:

- Продвижение по служебной  лестнице сотрудников Университета. Это поиск по кадровой базе  данных, нахождение и продвижение  сотрудников после профессиональной  подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры  сотрудников и т.п.

- Внутреннее совмещение  должностей.

- Перемещение сотрудников  организации на другие должности  или участки работы – ротация,  обычно после проведенного обучения, переквалификации.

- Сверхурочная работа.

Внешние источники найма, используемые Университетом:

- объявления в газетах;

- Интернет;

- по рекомендации сотрудников  Университета.

Осуществляется поэтапный  отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную  оценку фактических знаний и степени  владения кандидатом необходимыми навыками.

Таким образом, формируется  сложная многоступенчатая система  проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие  этапы отбора претендентов на вакантную  должность:

-  разработка требований  к должности; в результате дальнейший  поиск ограничивается претендентами,  имеющими необходимую квалификацию  для данной должности;

- отбор на должность  из числа нескольких кандидатур  обычно осуществляется руководителем. 

Отбор кадров осуществляется ведущим специалистом по кадрам. В  функции ведущего специалиста по кадрам входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев  отбора;

- поиск персонала (активный, пассивный);

- работа с заявлениями  и анкетами по биографическим  данным;

- интервью;

- конечное решение при  отборе.

- оформление документов  о приеме на работу.

Анализ работы

Разработка: 

   * требований к  должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные  качества);

   * условий найма; 

   *  должностных  инструкций;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кадровое планирование

Определение количественной и качественной потребности в  персонале

 

Поиск и отбор персонала

Привлечение кандидатов на вакантные должности

подбор кандидатов

Выявление в ходе конкурсного  отбора различий между кандидатами  и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям  должности и предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Адаптация нового сотрудника

Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение  в должность), облегчение их вхождения  в организацию

 

Прием кандидата на испытательный  срок (закрытие вакансии)

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.   Система  найма персонала

Данная система выстроена  на принципах взаимосвязанности  найма с другими функциями  работы с персоналом и всех его  этапов между собой, подчиненности  процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Первый этап общения с  кандидатами – это интервью по телефону. Цель: получить необходимую  и достаточную информацию о кандидате  и принять решение о приглашении  его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия  соискателей самым общим критериям  (возраст, образование, адекватность  реагирования на вопросы и  т.д.);

- формирование и организация  группы соискателей (назначение  времени собеседования, передача  и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся  в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под  контролем ведущего специалиста  по кадрам.

Цель подбора: создать  первичное представление о степени  соответствия соискателя критериям  подбора на существующую вакансию. На данном этапе решаются следующие  задачи:

- выявление соответствия  соискателя критериям соответствие  должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной  пригодности на данную вакансию;

Данные задачи решаются путем:

-   заполнения соискателем  анкеты;

- проведения структурированного  интервью и наблюдения (диагностируются   мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления  о будущей работе и сотрудниках,  ожидания, необходимые навыки и  т. п.);

- определения соискателей,  наиболее подходящих под разработанные  на предыдущих этапах критерии;

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых  к кандидату, для данной должности  и результатов анкетирования  кандидатов на должность. 

Таблица  6.  Методы  оценки  и  отбора  персонала

  Наименование оцениваемых качеств |  Методы оценки и отбора |

   |  Анализ анкетных данных |  Психологическое тестирование |  Оценочные деловы игры |  Квалификационное тестирование |  Проверка отзывов |  Собеседование |

  1. Интеллект |   |  ++ |  ++ |   |   |  + |

  2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) |  + |   |   |  ++ |   |  + |

  3.Профессиональные знания и навыки |  + |   |  + |  ++ |  + |  + |

  4.Организаторские способности и навыки |  + |   |  ++ |  + |  + |  + |

  5.Коммуникативные способности и навыки |   |  + |  ++ |   |   |  ++ |

  6.Личностные способности (психологический портрет) |   |  ++ |  + |   |  + |  ++ |

  7. Здоровье и работоспособность |  + |   |  + |   |  + |  ++ |

  8. Внешний вид и манеры |   |   |  + |   |   |  ++ |

  9.Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) |   |    + |    ++ |   |   |  ++ |

 

Условные обозначения:         ++ (наиболее эффективный метод);

                                                    + (часто применяемый метод).

 

Рассмотрим процесс приема персонала на примере должности  специалиста сектора дистанционного обучения.

Данный процесс проходил в несколько этапов:

Формирование заказа на должность;

Информирование рынка  рабочей силы о наличии вакансии;

Формирование базы претендентов;

Отбор претендентов;

Адаптация нового работника  в фирме.

 

Информирование рынка.

В целях информирования потенциальных  кандидатов была использована реклама  в Интернете на сайтах: www.job.ru, www.job.balinfo.ru

Формирование базы кандидатов.

Формирование базы кандидатов проводилось посредством анкетирования  лиц, откликнувшихся на объявление. На основе полученной и перепроверенной  информации было отобрано три претендента, наиболее полно  удовлетворивших  вышеизложенным требованиям.

 Адаптация нового работника.

Процесс адаптации нового работника заключался в:

Ознакомлении с Университетом, его историей, политикой, стратегией, целями и задачами работника (данные процедуры были частично проведены в ходе этапа отбора);

Ознакомлении работника с коллегами;

Включении новичка в повседневную работу.

Итоги первого месяца работы нового человека в компании показали, что процесс адаптации прошел нормально и новый работник эффективно включился в новую деятельность.

 

5. Адаптация новых сотрудников.

 

Под адаптация понимается процесс вхождения нового сотрудника в организацию, включающий усвоение работником норм и правил, по которым работает предприятие, вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.

Процедура адаптации работников направлена:

   *  на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

   *  на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

   *  на снижение дискомфорта первых дней работы;

   *  на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Продолжительность адаптационного периода составляет 3 месяца, по времени  совпадает с испытательным сроком.

 Процесс адаптации  нового работника начинается  с момента оформления трудовых  отношений с ним. Вновь принятым  работникам: выпускникам высших, средних  специальных учебных заведений;  работникам, не имеющим достаточного  опыта работы по специальности  (менее 1 года), руководителем подразделения  назначается наставник из числа  персонала структурного подразделения.   

В Университете принимается  следующая технология адаптации  новых сотрудников:

1 этап (первая неделя) –  подготовительная работа: задача  – детальное ознакомление с  Университетом.

Первый рабочий день:

I. Ознакомительная информация  об Университете, порядке и условиях  работы:

   * история организации;

   * специфика деятельности;

   * структура управления (включая имена ключевых руководителей,  расположение отдельных подразделений);

   * условия работы  – рабочий график, отпуска и  выходные;

   * нормативная документация  Университета (Положение о внутреннем  трудовом распорядке);

   * постановка целей.

Ответственное лицо – специалист управления кадров.

II. Информация о подразделении  и рабочем месте сотрудника (Введение  в подразделение):

   * представление коллегам;

   * объяснение распорядка  работы;