Отчет по практике в ФГБОУ ВПО РГАЗУ

   * ознакомление с  Положением об отделе (структурном  подразделении);

   * ознакомление с  должностной инструкцией;

   * ознакомление с  функциями и особенностями работы  структурного подразделения;

   * разработка и  объяснение Плана работы сотрудника.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

Второй рабочий день

Взаимодействие с подразделениями  Университета:

   * перечень отделов  (подразделений), с которыми придется  взаимодействовать в процессе  работы;

   * технология взаимодействия  между подразделениями – письменная  или устная форма, документы  и особенности их оформления, сроки;

   * возможные сложности  производственного процесса;

   * механизмы решения  проблем.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

Третий – пятый дни  рабочей недели – работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая неделя) –  начальный период адаптации: задача  – практическое ознакомление  со своими обязанностями и  требованиями должности (Введение  в должность и выполнение обязанностей).

Подведение итогов – в  конце недели руководитель подразделения  дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков  реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья неделя) –  период приспособления: задача –  включение в рабочий процесс  и приспособление нового сотрудника  к правовому, социальному и  организационному статусу Университета; интеграция в профессиональные  и межличностные отношения.

Подведение итогов – руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических  аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей  с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает  помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения  в должность: задача – стабильная работа сотрудника. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

V этап: заключительный этап  адаптации сотрудника: за одну неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в отдел управления кадров служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника.

Для персонала рабочих  профессий технология адаптации  состоит из следующих этапов:

1 этап (первая неделя) –  подготовительная работа и начальный  период адаптации: ознакомительная беседа в отделе управления кадров об истории Университета, его продукции, внутреннем трудовом распорядке, режиме труда и отдыха. Ознакомление с должностной инструкцией, основными производственными процессами подразделения и задачами на первую неделю работы. Знакомство с трудовым коллективом подразделения.

2 этап (со второй недели  до конца испытательного срока): задача – стабильная работа  рабочего под руководством наставника.

3 этап – заключительный  этап адаптации: за одну неделю  до окончания испытательного  срока непосредственный руководитель  сообщает в управление кадров  о принятии решения в отношении  работника и результатах прохождения  испытательного срока.

 

                                       * 6. Система обучения персонала.

                                       *

                                       * Обучение персонала - это развитие  профессиональных знаний, умений  и навыков сотрудников исходя  из целей развития соответствующих  подразделений. Обучение может  быть разным по форме, содержанию  и способу организации. Все  это зависит от конкретных  целей, временных и финансовых  ресурсов.

                                       * В университете используются  следующие формы обучения персонала:

   * участие в семинарах  или учебных курсах, которые проводятся  внешними организациями; 

   * обучение, которое  проводится руководителями и  специалистами самого Университета;

   * проведение обучения  на рабочих местах, изучение накопленного  опыта (именно эта форма может  рассматриваться как самая важная, т.к. она позволяет постоянно  охватывать обучением весь персонал);

   * обучение в рамках  совещаний и заседаний. 

                                       * Эти программы рассчитаны на  обучение всех сотрудников. Принятые  на работу проходят подробный  инструктаж, затем повышают свою  квалификацию в процессе работы.

                                       * Обучение проходит в форме  лекций, семинаров, тренингов.

                                       * Форма обучения выбирается исходя  из содержания.

                                       * Лекции используются, когда за  короткое время нужно передать  большой объем информации. Это  может быть информация о теории  управления для менеджеров, финансовые  и юридические знания.

                                       * Семинары предполагают большую активность участников и используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Например, можно обсудить проблемы оптимизации документооборота, управленческий учет.

                                       * Тренинги главным образом используются  для развития конкретных управленческих  и коммерческих навыков - управление  исполнением, планирование, делегирование,  мотивирование, переговоры, презентации.  Посредством тренингов также  можно повысить личную эффективность  сотрудников - ориентацию на результат,  стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство.

                                       * Результаты профессионального  обучения, в свою очередь, могут  быть выражены в виде:

   * увеличения потенциала  сотрудников и всего университета  в целом;

   * снижения затрат  на обеспечение функционирования  предприятия и т.д;

   * раскрытие потенциала  работников, сплочение и улучшение  социально-психологического климата  коллектива;

   * укрепление преданности  сотрудников организации; 

   * обеспечение   преемственности в управлении;

   * привлечение новых  сотрудников; 

   * формирование желательных  образцов поведения и соответствующей  организационной культуры, способствующей  успешному достижению организационных  целей, и т.д.

                                       * Обучению предшествует определение  потребности в обучении:

Линейный руководитель

Сотрудник

Служба управления кадров

 

   *   потребности подразделения

   *   оценка потенциала сотрудника

   *   интересы развития

   *   оценка собственного потенциала

   *   стратегия развития персонала организации

   *   профессиональная оценка потенциала

 

Потребности профессионального  развития сотрудника в организации

 

Рисунок 3. Схема взаимодействия участников процесса профессионального  обучения при определении потребностей в нем.

 

                                       * Используются следующие методы  определения потребности в обучении:

                                       * 1. аттестация и подготовка индивидуального  плана развития

                                       * В процессе аттестации (или специальной  беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем  перспективы своего профессионального  развития.

                                       * 2. оценка информации о работниках, имеющейся у ведущего специалиста  по кадрам:

   * возраст,

   * стаж работы,

   * профессиональный  опыт,

   * базовое образование, 

   * принимал ли работник  ранее участие в программах  обучения или повышения квалификации,

   * уровень способностей

   * психологические  особенности и т.д.

                                       * 3.  наблюдение за работой персонала  на рабочих местах – «полевые  исследования»

                                       * Данный метод позволяет получить  очень ценную информацию, которая  впоследствии становится основой  разработки программы обучения. Эта информация включает типичные  ситуации работы данной категории  сотрудников, наиболее характерные  трудности, возникающие в их  работе, их собственную оценку  необходимых навыков. 

                                       *  4.  анализ источников проблем,  мешающих эффективности работы:

   * недостаточное качество  услуг, обслуживания;

   * невыполнение планов  работ;

   * неоправданно большие  потери времени в результате  болезней, прогулов, опозданий, отпусков;

   * текучесть кадров  и т.д.

                                       * 5. выявление внешних и внутренних  факторов, оказывающих влияние на  работу персонала:

   * изменение стандартов;

   * внедрение нового  оборудования;

   * трудовое законодательство;

   * законодательство  об охране труда;

   * налоговое, таможенное  регулирование и т.д.

                                       * 6.  систематизированный опрос,  анкетирование, интервью руководителей

                                       * Основные области обучения определяются  исходя из представлений высшего  руководства 

                                       *  8. сбор и анализ заявок, пожеланий  и предложений сотрудников и  руководителей в области их  профессионального обучения.

                                       *

                                       * Благоприятная обстановка для  обучения

 

                                       *

                                       * Убежденность в том, что обучение  принесет значимые плоды

Убежденность в том, что  содержание обучения очень важно

Заинтересованность в  обучении

 

                                       *

                                       *

                                       * Убежденность в своих способностях  усвоить предмет обучения

 

                                       *

                                       *

                                       *

                                       * Рисунок 4. Факторы, влияющие  на заинтересованность в процессе  обучения

                                       * Оценка эффективности профессионального  обучения является важнейшим  моментом управления развитием  персонала. Поскольку затраты  на обучение рассматриваются  как капиталовложения в человеческий  ресурс, они должны принести организации  отдачу в виде повышения эффективности  ее деятельности, более полной  реализации ее целей. Расходы  материальных, временных и человеческих  ресурсов, связанные с подготовкой  и реализацией профессионального  обучения, оправданы лишь тогда,  когда обучение устраняет тот  дефицит знаний и навыков, который  был выявлен в результате анализа  потребностей в обучении.

                                       * В университете существует  четыре  шага и, соответственно, уровня  оценки результатов обучения: