Пути повышения конкурентоспособности торговой сети

Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства, марки товара, которые создают для фирмы определенное преимущество над своими конкурентами.

Конкурентное преимущество - преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет болеет низких цен, либо представления больших выгод, оправдывающих более высоких цены.

Можно выделить три основные стратегии создания конкурентных преимуществ.

Конкурентные стратегии – стратегии, которые позволяют предприятию занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных стратегическое преимущество перед конкурентами.

Компании должно постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта  и стимулирование сбыта с конкурентами.

Стратегическая группа  - группа предприятий, следующей одной и той же либо сходной  стратегии на данном целевом рынке.

Предприятие должно принимать во внимание, как своих конкурентов, так и своих существующих  потенциальных потребителей.

Первая стратегия – это лидерство в цене.

При второй стратегии дифференциации фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Она направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты.

Третей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, удовлетворяется ли какая-то необычная потребность группы людей.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, опытно-конструкторские разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Виды конкурентных преимуществ по факторам возникновения:
1. Внешние конкурентные преимущества – те преимущества компании перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров, образующих ценность для потребителя. Внешние конкурентные преимущества позволяют компании назначать более высокую цену за свой товар и получать прибыль выше среднеотраслевой.

2. Внутренние конкурентные преимущества – те преимущества компании над конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управлении фирмы или товара, создающими цены для продавца. Путем снижения издержек компания получает прибыль выше среднеотраслевой.

По времени действия конкурентные преимущества делятся на:

1. Долгосрочные или стратегические – это преимущества, для воспроизведения или нейтрализации которых компании-конкуренту требуется продолжительное время. Такие преимущества – чаще всего результат деятельности топ-менеджера компании.

2. Краткосрочное или тактическое конкурентное преимущество – это преимущество, которое в ближайшее время может быть преодолено конкурентами.

Динамический характер конкурентоспособности устанавливает, что единственным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед, постоянные инновации во всех сферах деятельности.

Субъектами конкуренции являются предприятия, ведущие свою деятельность на том же рынке, что и рассматриваемая организация. При этом имеются общие потребители, которые могут выбрать ту или иную организацию для покупки необходимого им товара (услуги). Конкуренция ведется за исключительную возможность привлечь большее количество покупателей и реализовать свой товар.

Для торговых фирм основным оценочным критерием конкурентоспособности является имидж предприятия:

      местонахождение

      ассортимент

      цены – уровень цен и динамика их изменения

      реклама и стимулирование

      сервис (после продажное обслуживание)

      уровень обслуживания (квалификация персонала)

Конкурентная борьба – деятельность фирмы, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснение конкурентов с рынка.

Различают три вида конкурентной борьбы:
1. Предметная – конкуренция между разными марками одного товара.
2. Видовая – конкурентная борьба между отдельными разновидностями товара, удовлетворяющего одну и ту же потребность.
3. Функциональная – борьба между товарами-аналогами различных фирм и отраслей.

Анализ конкурентов – процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать.

Некоторые  предприятия  стремятся получить кратковременные прибыли (максимальные), другие – долговременные («приемлемые»). Получение  прибыли – это лишь одна цель, но обычно у предприятия есть комплекс целей (текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий).

Анализ потребительской ценности – анализ, проводимый с целью определения значения, которые целевые потребители придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара и услуги, а также какое место занимает предприятие.

1.2. Основные методы исследования конкурентоспособности

Цель – оценить изменения условий работы предприятия, определить характер и мощь конкурентных сил и вынести заключение о привлекательности отрасли для предприятия.

Цели на конкретный период должны быть согласованы с общей целью.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и методике повышения его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы - концепции обеспечения конкурентоспособности  предприятий и ее повышения. Они обеспечиваются правильным применением методологии исследования.

Изучение конкурентов - один из важнейших компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя маркетингового ориентированной, если не ведет систематическое (не от случая к случаю, а постоянно) и комплексное (по всем параметрам и факторам) изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов. Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции – это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с предприятием, определение их сильных и слабых сторон, собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.).

Этапы анализа:

      характеристика отрасли

      анализ величины сил конкуренции (модель пяти сил Портера)

      SWOT – анализ

      оценка относительной конкурентной позиции

Характеристика отрасли

От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависит стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе предприятий. В каждом регионе свои конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами предприятиями, входящий данную отрасль.

Для определения основных экономических особенностей отрасли используется стандартный набор факторов:

1. Размер рынка. Размер рынка – это процент, который приходиться на долю покупок определенных товаров (услуги) данного предприятия.

2. Степень конкуренции (локальная, региональная, национальная или глобальная).

3. Темпы роста рынка и фазы жизненного цикла. Темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на рынок. Жизненный цикл товара – время существования товара на рынке, промежуток времени от замысла товара до снятия с производства и продажи. Основные фазы рынка: внедрение, рост, зрелость, спад.

Внедрение – это фаза появления нового товара на рынке.

Рост – это фаза расширения рынка.

Зрелость – это фаза характеризуется тем, что большинство покупателей приобрело товар.

Спад – это фаза резкого уменьшения объёма продаж и прибыли.

Анализ жизненного цикла осуществляется на основе объёма продаж  и прибыли.

4. Число конкурентов и их относительный размер.

5. Распространенность прямой и обратной интеграции.

Прямая интеграция – контроль покупателей.

Обратная интеграция – контроль поставщиков.

6. Барьеры входа на рынок. Препятствия для входа и выхода из рынка защищают позицию предприятия.

7. Степень диверсификации. Способность предприятия обеспечить покупателя уникальным новым качественным товаром с особыми потребительскими свойствами или послепродажным обслуживанием.

8. Возможность экономии от масштаба. Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности.

9. Потребности капитала. Для роста и процветания предприятия нужен капитал, существует несколько потенциальных инвесторов: банки, частные лица, программы федеральных учреждений по предоставлению займов.

При рыночной экономике предприятию необходимо учитывать многочисленные факторы внешней среды. При этом одни из этих факторов непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние.

Факторы:

      условия поставки ресурсов

      требования потребителей к качеству, цене, внешнему виду и другим характеристикам товара

      предложения конкурентами рынку аналогичных товаров или товаров – заменителей

      изменение законодательных актов

      уровень научно – технического развития

      социальный уровень

Степень воздействия указанных факторов на деятельность предприятий различна.

Анализ величины сил конкуренции (модель пяти сил Портера)

В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами. Пять сил определяют прибыльность, потому что они влияют на цены, на расходы и на размеры капиталовложений:

1) соперничество среди существующих предприятий;

2) сила конкуренции потенциальных новичков;

3) сила конкуренции товаров – заменителей;

4) сила поставщиков;

5) сила покупателей.

Соперничество среди существующих предприятий

Является самой мощной среди пяти сил конкуренции. Величина силы зависит от подхода руководства к ведению конкурентной борьбы, применяемых наступательных и оборонительных стратегий. Предприятие выбирает стратегии наступления или обороны.

Стратегия обороны.

Цель – снизить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасную наступательную стратегию.

1.        Устранение любых возможностей, которыми может воспользоваться конкурент во время проведения наступлений.

2.        Предупреждение конкурентов, что существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

3.        Снижение стимула получения прибыли.

4.        Стратегия обороны – это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определенным товарам, например, устаревающим товарам, предприятие сознательно идёт на снижение рыночной доли.

Стратегия отступления предполагает:

1)     постепенное сворачивание операций;

2)     сокращение рыночной доли в возможно короткий срок в целях резкого увеличения прибылей (их нормы и массы). Предприятия может оказаться в положение, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства и она «продаёт» часть своей рыночной доли конкурентам;

3)     ликвидацию бизнеса.

Стратегия наступления предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследует цели завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает для эффективной деятельности и существования предприятия норму и массу прибыли.

Наступательные стратегии:

1. Наступление на сильные стороны конкурентов - возможность получения доли рынка путём превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов.

2. Наступление на слабые стороны конкурентов. Цель - найти слабые стороны, против которых можно направить наступление.

3. Многоплановое наступление. Основная задача – добиться разбалансированности работы конкурентов.

4. Наступление за пределами существующего рынка. Создание новых сегментов рынков за счёт продукции с необычными свойствами.

5. Партизанское наступление. Наступление проводиться, когда условие конкуренции наиболее благоприятно для слабой стороны.

6. Упреждающие действия подразумевает первенство в закрепление преимуществ.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем предприятие приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить стратегию конкурентной борьбы. Также конкуренты заставляют предприятие выявлять реальные потребности покупателя и на основе спроса  формировать ассортимент товара. Эта сила формируется внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Конкуренты предприятия оказывают влияние на выработку его стратегии. Во многих случаях конкуренты определяют результаты деятельности предприятия.