Пути повышения конкурентоспособности торговой сети

Угрозы, которые попадают на поля:

1.      ВР, ВК и СР – представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.

2.      ВТ, СК и НР – должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

3.      НК, СТ и ВЛ – требуют внимательного и ответственного подхода  для их устранения.

4.      НТ, СЛ и НЛ – также следует наблюдать за ними и внимательно отслеживать их развитие.

Таблица 2.9.

Появления на рынке конкурентов

Эта угроза может  привести к двум результатам. Поле СТ – угроза требует внимательного и ответственного подхода  для их устранения. На рынок может появиться сильный конкурент, который может составить конкуренцию предприятию. Поле СЛ - также следует наблюдать за угрозой и внимательно отслеживать её развитие. 

Таблица 2.10.

Изменение законодательства

Поле ВТ - угроза должна находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранена в первостепенном порядке. Постоянное изменение законодательства тормозит работу предприятия и мешает ему эффективно работать.

Таблица 2.11.

Требования к качественным характеристикам продукции

Поле НТ - также следует наблюдать за угрозой и внимательно отслеживать её развитие.  Любого потребителя волнует проблема качества продукции. Для того чтобы предупредить угрозу предприятию особенно следует следить за качеством продукции и за основной её частью – это сертификация продукции.

По результатам определяются основные этапы развития. В качестве критериев выступают следующие характеристики:

      значимость для предприятия данной сильной и слабой стороны;

      значимость для предприятия данной возможности и угрозы.

В целом предприятие работает успешно. У него есть сильные стороны, которые позволяют предприятию эффективно работать. Например, высокий технический уровень – это современное оборудование, фирменное производство и квалифицированный персонал. Ещё одна сильная сторона это низкие издержки. За счёт низких издержек предприятие может устанавливать низкие цены. С помощью этих сильных сторон у предприятия появляется возможность ослабить позиции более мелких предприятий – конкурентов и укрепить свои позиции (расширение на своём рынке и выход на новый рынок).

Как и у любого предприятия у гипермаркета «Виват» есть слабые стороны. Например, это «текучесть» кадров. Это проблема делает сильные позиции предприятия слабыми. Хорошие кадры могут уйти к конкурентам. И это уже становиться не слабой стороной для предприятия, а угрозой. Также в результате того, что на предприятие происходит «текучесть» кадров предприятие теряет квалифицированный персонал. Наличие квалифицированного персонала является сильной стороной предприятия. В результате «текучести» кадров предприятие теряет сильную сторону и приобретает слабую.

У предприятия есть возможность открывать новые предприятия, а также завоёвывать новые рынки. Помимо недавно открывшихся предприятий в планах компании открытие новых предприятий, таких как «Виват–Буфет», ресторанов «БоБ», новых магазинов «Виват» и «Норман», а также заполнение  свободных ниш на рынке. Но компания может лишиться этой возможности, так у предприятия есть угроза – это конкуренция. Конкуренты могут занять свободные ниши, и предприятие может лишиться возможности расширить свою долю на рынке. В торговой сети «Виват» покупатели могут приобрести продовольственные и промышленные товары, алкогольную продукцию. В гипермаркете «Виват» покупатели могут приобрести продовольственные и промышленные товары, алкогольную продукцию. Кроме этого посетить кафе «Виват – Буфет», ресторан «БоБ» и фитнес – центр «Виват» за счёт этого предприятие может привлечь к себе клиентов. Но предприятие может потерять эту возможность потому, что конкуренты могут переманить к себе покупателей. Конкуренция  очень большая угроза для предприятия. Рассмотрев и проанализировав внешнею среду и  внутреннюю среду предприятия необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренняя среда предприятия требует внимания руководства.  Внутренняя  среда и внешней среда взаимосвязаны и взаимодействует между собой. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другую. Положительные показатели внутренней среды не обязательно могут вести к эффективности работы предприятия, если есть отрицательные показатели  во внешней среде, и наоборот. От внешней среды зависит внутреннее благополучие предприятия, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Успех предприятия зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный цикл любого предприятия. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на предприятие, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности (см. Приложение 1, табл. 2.12.).

2.3.4. Оценка относительной конкурентной позиции

Составление карты стратегических групп

Предприятия, конкурирующие между собой торговая сеть «Семья», сеть магазинов «Пятерочка», сеть магазинов «Диско» и торговая сеть «Виват» (см. рис. 2.2.). На примере:

1. гипермаркет «Семья»

2. магазин «Пятерочка»

3. магазин «Диско»

4. гипермаркет «Виват».

Критерии: цена, качество, обслуживание, сервис и место расположение. Соотнеся критерии цены и качества, мы составляем карту стратегических групп. 

цена 

выс.  -        

                     1

сред. -                     4

                              2

низ.   -                             3

         выс.      сред.    низ.      качество

Рис. 2.2. Карты  стратегических групп 

Стратегическая  группа состоит из конкурирующих между собой предприятий: гипермаркет «Семья» и гипермаркет «Виват».  Эти два предприятия, характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке.

Конкурирующие между собой предприятий: торговая сеть «Семья», сеть магазинов «Пятерочка», сеть магазинов «Диско» и торговая сеть «Виват» (см. табл. 2.13.)

Критерии: цена, качество, обслуживание, сервис и место расположение. В этом методе оценки конкурентоспособности использовались пять критериев.

Таблица 2.13.

Оценка относительной конкурентной позиции