Слияния и поглощения как формы реорганизации коммерческих банков

     Тем не менее, возможности для органического роста имеют свои пределы. Например, новые рынки могут оказаться недоступными из-за несовершенства применяемых банковских технологий, невозможности выхода на международную арену, неизвестности банковского брэнда, недостатка понимания со стороны потенциальных клиентов и партнеров. Кроме того, внутренние ресурсы могут оказаться недостаточными для того, чтобы быстро прореагировать на новые возможности или возникающие проблемы. Поэтому, разумным решением может стать слияние или поглощение, что позволит банку приобрести дополнительные возможности роста.

     За счет слияния или поглощения можно обеспечить быстрый доступ на новые рынки, расширить продуктовый ряд, достичь такого размера, при котором экономия масштаба становится для банка существенной.

     Конечно, при слиянии возможно появление новых проблем для банка, связанных со столкновением корпоративных культур, финансовыми рисками и проблемами, имеющими место в приобретенной банковской фирме.

     Среди стратегических намерений банка при слиянии (поглощении) можно выделить:

- симбиоз как взаимопроникновение двух банковских структур, а именно: обмен крупным пакетами акций,  объединение ряда операций на финансовых рынках, взаимное дополнение продуктового ряда;

- абсорбцию или полное слияние (поглощение), то есть когда из двух вступивших в сделку банков на рынке остается только один;

- сохранение статуса, которое возможно, например, при поглощении крупным банком мелких региональных банков с сохранением их формального статуса.

     Банк, ориентированный на развитие, в условиях отсутствия резких колебаний рынка предпочтет стратегию дружественного слияния. Здесь объединение взаимовыгодно и нацелено на решение общих задач и проблем. При дружественных слияниях или поглощениях согласно мировой практике повышается репутация и уровень доверия к банкам-участникам сделки, следствием чего является рост курса акций этих банков.

     При враждебном поглощении, когда менеджмент банка-цели не согласен с готовящейся сделкой, банку-покупателю приходится вести на рынке действия против банка-цели для его поглощения. Банк-покупатель может столкнуться с целым рядом трудностей как со стороны конкурентов, например, банков таких же масштабов, заинтересованных в поглощаемом бизнесе, и менеджмента банка-цели, настроенного против сделки подобного рода, так и со стороны государства, если затрагиваются более широкие аспекты развития всего банковского сообщества или принципы государственной политики в финансовом сфере.   

     Стратегия слияния (поглощения)  может быть агрессивной, защитной и наблюдательной. Агрессивная стратегия предусматривает активную скупку акций банка-цели как на рынке ценных бумаг, так и у их непосредственных держателей. При этом по вопросу покупки акций банк-покупатель обращается не к Совету директоров банка-цели, а непосредственно к его акционерам. Защитная стратегия представляет собой ряд противозахватных мероприятий со стороны менеджмента банка-цели, не согласных с проведением сделки по слиянию или поглощением. Наблюдательная  стратегия обычно характерна для банков, проводящих крайне осторожную политику в отношении сделок по слиянию и поглощению. Примером тому могут служить небольшие региональные банки, вынужденные бороться за выживание на рынке, которые в рамках наблюдательной стратегии могут принять решение о присоединении к более крупному банку, занимающему, по их мнению, более сильные позиции.

     Все эти моменты должны быть учтены на стадии формирования стратегии слияния (поглощения).

     Тактический уровень подразумевает помимо анализа текущей ситуации, выработку концептуального и детализированного плана мероприятий по реализации стратегии слияния (поглощения). Как отмечает в своей работе Меллер-Стиванс, «слияния с предварительно расписанной стратегией экономически более успешны, чем без нее» [41]. Эти документы содержат перечень необходимых мероприятий, график их выполнения, объем необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, информационных), а также определяют контрольные моменты  процесса слияния (поглощения).

     На операционном уровне определяются модели интеграции и их координированное внедрение. Здесь необходим анализ различных моделей для того, чтобы найти оптимальную организационную структуру. Как правило, уровень интеграции выбирается  по следующим критериям: значимость приобретаемой структуры для объединенной организации и ожидаемые проблемы интеграции. Приобретающему  банку рекомендуется по возможности быстро объединять те направления, по которым эффекты синергии были бы наибольшими, а различия - наименьшими.  Подразделения и функции, которые сильно различаются и интеграция которых не очень важна, только выиграют от того, что не будут интегрированы.

     Условно процесс слияния или поглощения может быть разделен на три этапа, которые в свою очередь содержат целый ряд составляющих элементов, характеризующих каждый этап в отдельности:

-  этап стратегического анализа и выработки концепции слияния (поглощения), 

    который соответствует стратегическому уровню реализации сделки;

-  этап развития собственно сделки, соответствующий тактическому уровню;

-  этап интеграции, соответствующий операционному уровню.

     Рассмотрим подробно каждый из вышеперечисленных этапов сделки.

     Стратегические аспекты являются основными для принятия управленческого решения о слияниях или поглощениях. Умение приспосабливаться к макроэкономическим условиям и постоянно меняющимся и усложняющимся потребностям клиентов есть условие выживания и развития банковского бизнеса.

     Решение о слиянии или поглощении вырабатывается в рамках общей стратегии развития банка. На высшем уровне управления оценивается, насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям банка, насколько оно вписывается в общую стратегию развития и как органично может войти в план мероприятий по реализации общей стратегии.

     Общая стратегия - это формулировка долгосрочного направления развития банковской фирмы, определяющая сферу, средства и формы деятельности, систему взаимоотношений внутри банка, основанные на его позициях на рынке. 

     Этап стратегического анализа и выработки концепции слияния (поглощения) необходим для того, чтобы банк проанализировал возможности роста и собственные предпочтения, состояние своего бизнеса и внешней экономической среды, определил потребность в осуществлении слияния (поглощения). Данный этап характеризуется следующими элементами:

    Анализ целей и внутреннего потенциала банка, который включает в себя анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз для развития его бизнеса (SWOT-анализ), анализ факторов успеха намеченной сделки, анализ продуктового ряда банка и его диверсификации, анализ базовой стратегии развития и мотивов осуществления сделки слияния (поглощения). По результатам анализа формулируется стратегия слияния (поглощения), а затем выделяется стратегическая цель - кто нужен для решения приоритетных задач. Если банк планирует стратегию выхода на новые рынки, то должны учитываться следующие факторы:

-   соотношение риска и доходности;

-   цели развития бизнеса, основные области, специализация и имидж банка;

-   требования к величине собственного капитала и к показателям достаточности капитала (при выходе на внешние рынки следует учитывать международные стандарты достаточности капитала и требования регулирующих органов тех стран, где предполагается вести бизнес);

-   законодательная и нормативная база;

-   деятельность конкурентов на национальном и внешнем рынках;

-   макроэкономические параметры и условия;

-   маркетинговые курсовой работы ключевых для банка групп клиентов.

     Стратегия выхода на новый рынок должна быть осуществлена на основе тщательной разработки возможных вариантов развития. В качестве первой альтернативы должен рассматриваться вариант: «а что будет, если ничего не менять?».

     Анализ внешней среды включает в себя тщательный анализ политической, экономической и социальной ситуации в стране, определяет насколько чувствительным окажется будущее слияние (поглощение) к изменениям каких-либо внешних факторов. Для проведения анализа внешней среды существует несколько научных подходов. Одним из них является трехступенчатая модель Пюмпина [34], включающая в себя:

1) Анализ и прогноз развития политической, общественной, экономической и технологической сфер, который должен охватывать:

-   международную и национальную экономическую ситуацию и внутреннюю политическую стабильность;

-   законодательные ограничения, действующие в экономике;

-  демографическую ситуацию и безработицу, изменения в законодательстве, связанные с социальной сферой;

-   конъюнктурные циклы, доход на душу населения, рост ВВП, уровень инфляции, изменения курсов валют;

-   НИОКР;

-   развитие транспортной и информационной инфраструктуры;

-   привлекательность фондового рынка.             

2) Анализ состояния банковской сферы:

-   спрос на банковские продукты и услуги;

-   уровень доходности банковского бизнеса, структура затрат, сегментирование рынка;

-   конкуренты в банковском бизнесе.

3) Конкурентная позиция банка:

-   положение на рынке;

- определение барьеров, тормозящих выход на новые рынки по сравнению с конкурентами;

-   определение риска появления новых конкурентов;

- специфические конкурентные преимущества банка (финансовая устойчивость, позиционирование на рынке, диверсификация продукции).

     Анализ стратегического потенциала и недостатков: создание стратегического баланса и анализа потребности в слиянии или поглощении основывается на уже упомянутом выше анализе внутреннего потенциала банка для того, чтобы определить исходную ситуацию и дальнейший стратегический рост.  

     Данные курсовой работы могут быть оформляются графиком, на котором деятельность  банка разделена на базисную, деятельность по реализации текущих проектов и стратегические задачи. Дополнительно строится баланс стратегии, где на стороне активов отражаются преимущества данного банка перед конкурентами, а на стороне пассивов - его недостатки. Далее рассматриваются возможности «закрытия» баланса либо внутренними силами, либо путем  привлечения внешних источников, либо через слияние (поглощение).

     Проведение каждого из вышеперечисленных видов анализа строго индивидуально для каждой банковской фирмы.

     Далее банк подходит к следующему этапу - развитию собственно сделки слияния (поглощения). Этот этап начинается с поиска и налаживания контактов с банками - потенциальными претендентами для слияния (поглощения). Здесь могут быть задействованы неформальные контакты с учредителями, менеджментом,  клиентами банка - потенциального партнера. Необходимо не только найти подходящий объект для слияния (поглощения), но и выяснить его возможности и приоритеты, заинтересовать в сделке, поэтому на данном этапе привлекаются внешние участники - аудиторы, инвестиционные консультанты, маклеры, аналитики, которые помимо поиска партнера по слиянию, предоставляют прочую необходимую информацию (финансовая характеристика банка-цели слияния, его положение на рынке, оценка его бизнеса и др.). 

     Процесс оценки банка-кандидата для слияния включает анализ финансовых показателей его деятельности и технических характеристик. На основе такого анализа полученные данные сопоставляются со стратегическими целями банка-покупателя на предмет соответствия этим целям.

     Необходимо отметить, что проект и процесс слияния (поглощения) должны включать в равной степени как количественные аспекты (характеристики структуры банков-партнеров, ожидаемый эффект синергии, планы конкретных действий и т.д.), так и качественные, в том числе аспекты бизнес-культуры. Сравнение между партнерами по слиянию (поглощению) следует вести по следующим четырем направлениям:

     1. Ценности, исповедуемые коллективом и лежащие в основе организации банков - партнеров. Возникают вопросы: каковы приоритеты деятельности банка, какова модель его роста и взгляд на будущее (на пять или десять лет вперед), на каких этических принципах строится деятельность банка и так далее. Ответы на них очень важны, поскольку именно ценности являются структурообразующими элементами для других аспектов деловой культуры банков.

    2. Организация и процессы управления. Следует определить структуру органов управления в банке, роль управляющих по отдельным продуктам и управляющих региональными отделениями. Важно также изучить процесс принятия решений, в том числе и степень автономии отдельных ступеней управления.

     3. Оценка результатов и политика оплаты труда. Следует выяснить, насколько ясен и прозрачен процесс оценки результатов деятельности персонала банка; на каких принципах строится система оплаты труда: на основе оценки индивидуальных и краткосрочных результатов или на основе коллективных достижений и результатов деятельности банка в целом; что представляет собой премия и в какой форме она выплачивается (в форме дополнительной заработной платы или акций банка) и так далее.