Разработка конкурентного преимущества компании в контексте моделирования маркетинговой стратегии предприятия (на примере ОАО «Лентеле

В процессе исследования организационной структуры  ОАО «Лентелефонстрой»  было установлено, что в компании отсутствует отдел, выполняющий маркетинговые функции, а группа по работе с акционерами и связям с общественностью является не эффективной и недостаточной для нормального функционирования крупного холдинга  в современных рыночных условиях. 

В связи с этим, считаю необходимым сформировать в компании отдел маркетинга.

Отдел маркетинга должен стать основным активом компании, который будет разрабатывать стратегию достижения целей всех структур входящих в её состав. Главными функциями создаваемого отдела должны стать разработка видения рынка, роли и места компании на рынке, миссии, стратегических целей и задач, а также обеспечение их реализации.

Задачи маркетинга:

• Сбор и обработка информации о внешней и внутренней среде
• Проведение прогнозных исследований
• Разработка предложений по выпуску видов продукции ОАО «ЛТС- Опытный завод»
• Определение ценовой политики
• Разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов производственно-сбытовой политики
• Разработка фирменного знака
• Составление бюджета маркетинга
• Организация стимулирования продаж и продвижения , выставок и связей с общественностью
• Организация маркетинг-аудита и маркетинг-контроллинга

Предложения по организации отдела маркетинга

Учитывая стратегическую роль маркетинга, предлагается создание многофункционального отдела, объединяющего в своей деятельности работу следующих групп:

1. Группа по анализу информации (2 специалиста): выполняет ежедневный сбор и анализ информации, а также формирует оперативные и  стратегические отчеты.
2. Группа по маркетинговым исследованиям (3 специалиста): составляет маркетинговые исследования для компании
3. Группа по работе с акционерами и связям с общественностью (2 специалиста): разработка и внедрение внутреннего и внешнего имиджа, рекламных компаний; подготовка и организация выставок и форумов, составление медиабюджета.

В каждой группе должны быть выделены руководители, а отдел должен возглавлять начальник отдела по маркетингу.

Создание отдела маркетинга предполагает изменение  организационной структуры предприятия. По оценкам специалистов, путем реструктуризации подавляющее большинство компаний повышают эффективность бизнеса как минимум на 30%, т.е. фактически переходят из кризисного состояния в конкурентоспособное.

Таким образом, предлагается ввести отдел в подчинение заместителю генерального директора – директору по корпоративному управлению, в подчинении которого на данный момент находится группа по работе с акционерами и связям с общественностью. В структуре компании также предлагается изменить должность заместителя генерального директора – директора по маркетингу и инновациям, изъятием маркетингового направления из названия должности.

2.7. SWOT-АНАЛИЗ                                                                 Таблица 8.

Сила Комплексность предлагаемых на рынке услуг и работ Позитивный имидж крупной строительно-монтажной организации Продолжительный опыт работ по строительству и монтажу станций и телефонных станций и телефонных линий связи и Северо-Западном регионе России Способность выполнять уникальные строительно-монтажные работы, в т.ч. в зимний период времени Перспективная клиентская база, представленная крупными операторами связи с большим объемом текущего и прогнозного спроса Большой управленческий опыт и высокая квалификация высшего руководства

Возможности Выход на новые и смежные рынки Потенциал предприятия позволяет  охватить такие ниши как индивидуальные и корпоративные пользователи услуг связи Использование инновационных технологий поднимет спрос на услуги предприятия Формирование отдела маркетинга поможет предприятию улучшить позиции на рынке, а также имидж Создание новых партнерств может привести к появлению нового конкурентного преимущества по всем направлениям работы предприятия

Слабость Неэффективная организационная структура Нерыночная ориентация, игнорирование процессных методов управления Отсутствие службы маркетинга и рекламы Отсутствие сформулированных и утвержденных как основной закон компании философии бизнеса, миссии, стратегических целей Слабая мотивация персонала и низкая трудовая дисциплина Потеря квалифицированных кадров предприятия Низкий уровень автоматизации процессов деятельности предприятия, высокий износ используемого оборудования и техники

Угрозы Усиление рыночной конкуренции Отрицательные изменения в динамике развития рынка телекоммуникаций Развитие операторами собственных структурных подразделений, занимающихся строительством и монтажом станций и сетей связи Смена приоритетов размещения заказов  со стороны крупных операторов связи Активное развитие инновационных технологий со стороны конкурентов

 

Вывод

Несмотря на продолжающееся влияние мирового финансового кризиса, в 2010 году ОАО «Лентлефонстрой» ставит перед собой следующую задачу:

сохранить ведущие позиции по производственным и финансовым показателям среди подрядных организаций в сфере строительства телекоммуникационных объектов.

В рамках товарной политики выявлено несомненное преимущество на рынке, т.к. компания самостоятельно производит детали, используемые при строительстве сооружений связи, тем самым понижая свою зависимость от поставщиков. Целью товарной полики ОАО «Лентелефонстрой» должно стать понижение доли ОАО «Северо-Западный Телеком» в общем объеме выполняемых работ, а также повышение доли других операторов связи и предприятий энергетического комплекса.

Ценовая политика в отрасли строительства телекоммуникационных сетей основывается  исключительно на договорных условиях, часто имеющих нерыночную природу. Поэтому четко определить ценовую стратегию компании представляется сложным. Установление цен в будущем будет также напрямую зависеть от договоренностей между заказчиком и исполнителем, целевой прибыли ОАО «Лентелефонстрой», а также цен конкурентов на свои услуги.

Анализ сбытовой политики компании показал, что основной регион деятельности ЛТС (Северо-Западный) ограничивает потенциал его роста, что предполагает глобальную переориентацию предприятия от регионального принципа развития бизнеса к развитию на национальном уровне. По оценкам основных заказчиков компании, уровень управления проектной деятельностью нуждается в существенных изменениях. Поставленные цели и методы сбытовой политики должны способствовать формированию конкурентных преимуществ на рынке.

Видение рынка, роль и место компании на рынке, миссия и стратегические цели формируются службой маркетинга, становясь основным законом компании.

Роль службы маркетинга особо возрастает в кризисные и посткризисные периоды, когда стоит задача выработки новой стратегии, поиска новых рынков и реструктуризации компании.  Таким образом, главной целью в рамках коммуникационной политики должно стать формирование отдела маркетинга. Отдел будет являться основным активом компании, который должен разрабатывать стратегию достижения целей всех структур входящих в её состав. Главными функциями создаваемого отдела должны стать разработка видения рынка, роли и места компании на рынке, миссии, стратегических целей и задач, а также обеспечение их реализации.

 

 

 

Глава 3. Проектная деятельность ОАО «Лентелефонстрой» как конкурентное преимущество на рынке строительства инфокоммуникационных сетей

3.1.Реализация новых коммуникационных проектов силами малых, средних и крупных предприятий

Создание новых телекоммуникационных сетей - это сложный и трудоемкий проект, состоящий из нескольких этапов. В самом общем случае такой проект представляет собой соединенную в определенном порядке последовательность шагов, каждый из которых представляет решение самостоятельной задачи. В частности, это:

1. разработка идеи проекта, которая включает в себя решение концептуальных вопросов, касающихся выбора адекватных технологий, решение юридических проблем;
2. бизнес-планирование, включая определение источников финансирования, сроков окупаемости;
3. разработка технического задания и его согласование со всеми участниками проекта;
4. обоснование инвестиций и проведение всех стадий рабочего проектирования;
5. поставка оборудования и программного обеспечения;
6. проведение специальных исследований и, если это необходимо, сертификационных испытаний;
7. обучение и сертификация специалистов;
8. строительство линейно-кабельных сооружений, монтаж и инсталляция аппаратуры;
9. аттестация и приемка каждого из объектов и системы в целом;
10. техническая поддержка и послегарантийное обслуживание;
11. при необходимости - доработка и расширение проекта.

Рисунок показывает, что общая продолжительность проекта складывается из времени выполнения каждого шага и времени промежутков между ними.

  Рис. 33. Структура сложного инфокоммуникационного проекта

Окончательная формулировка перечисленных требований - это результат многолетнего опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Еще не так давно системными интеграторами называли себя компании, в составе которых не набиралось и 20 человек, а опыт заканчивался двумя - тремя проектами по продаже и инсталляции учрежденческих телефонных станций. Максимум, что могли сделать такие компании это выступить в качестве посредника и подобрать необходимых для выполнения всех этапов проекта исполнителей. В этом случае удавалось лишь незначительно сократить общее время выполнения проекта за счет уменьшения временных интервалов между отдельными этапами (шагами) проекта.

 

Рис. 34. Реализация проекта силами малого системного интегратора

Совершенно другой выглядит ситуация, если выполнение проекта поручено компании, отвечающей всем перечисленным требованиям. В этом случае генподрядчик по этому проекту может сократить срок выполнения проекта не только за счет сокращения отдельных этапов проекта, которые выполняются его собственными силами, но и практически свести к нулю потери времени между этапами. В некоторых случаях возможно выполнение отдельных этапов параллельно, что сулит значительную экономию времени.

 

Рис. 35. Реализация проекта силами крупной генподрядной организации

При этом гарантируется постоянный контроль над выполнением отдельных этапов, так как управление проекта производится из одного центра, компанией специально для этого подготовленной и сертифицированной.

Подводя итог изложенному, можно сделать следующий вывод: реализацию сложных инфокоммуникационных проектов следует поручать мощным, мобильным опытным компаниям, имеющим отлаженную систему менеджмента качества.

ОАО «Лентелефонстрой» имеет все предпосылки для позиционирования себя на рынке как компания, предлагающая наилучшую реализацию комплексных проектов на рынке.

 

 

 

 

 

 

3.2.Управление проектами в ОАО «Лентелефонстрой»

Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения конкретных целей в течение заданного периода времени в рамках выделенного бюджета при использовании соответствующих ресурсов. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам и качеству конечных результатов.

Комплексные проекты - важные с точки зрения руководства холдинга проекты, в выполнении которых, как правило, принимают участие несколько дочерних предприятий, а ход выполнения необходимо отслеживать в оперативном режиме. Локальные проекты – это менее объемные и значимые проекты. Руководство такими проектами, как правило, делегируется линейному СМУ. Степень полноты плановой и фактической информации о локальных проектах определяется руководством холдинга и в различные периоды эта степень может быть различной. 39

В настоящее время юридически самостоятельные дочерние общества претендуют на самостоятельное ведение всего бизнес-цикла. В то же время холдингу они нужны в первую очередь как исполнители, способные выполнять в сложном проекте достаточно узкий спектр работ с высоким качеством и эффективностью. С другой стороны, без активности дочерних обществ в части самостоятельного поиска заказчиков и самостоятельного выполнения работ в обозримой перспективе не удается полностью загрузить их мощности. На этом фоне при значительном объеме выполняемых работ, холдинг начинает терять эффективность, затрачивая на выполнение работ по сравнению с конкурентами все больше ресурсов. К тому же руководство компании не получает вовремя убедительных и объективных оценок рентабельности отдельных проектов и компании в целом. Таким образом, очевидно, наступил момент, когда, не меняя принципиально организационно-правовую структуру компании, следует внести существенные коррективы в систему ее управления, делая акцент на централизацию этой системы.