Сущность, цели и задачи Финансового менеджмента

в) как будет  изменяться объем работы подразделения (а стало быть, и затрат) в связи  с реализацией рыночной стратегии фирмы;

г) количественный порядок величины косвенных затрат и способ их распределения между подразделениями (в пределах дилеммы результат-затраты).

Только после  конкретных (с точки зрения менеджеров компании) ответов на поставленные вопросы можно переходить к финансовому планированию и бюджетированию. В рамках решения поставленной здесь проблемы необходимо решить две взаимосвязанные задачи: а) определить величину поступления денег, б) определить бюджет затрат.

В первом случае речь идет именно о поступлении денег. Только те деньги, которые действительно поступят, должны интересовать менеджера при решении вопроса о составлении финансового плана или бюджета фирмы.

Бюджет затрат складывается из определения обязательных платежей (в первую очередь оплата кредиторской задолженности, налоговые  платежи, выплата процентов по кредитам и т.д.), выплаты зарплаты сотрудникам, закупки сырья, материалов и проч. При более точном финансовом планировании имеет смысл составлять бюджеты наличности, закупок, текущих, капитальных расходов и других видов возможных затрат.

С учетом решения  поставленных выше проблем структурного порядка теперь можно непосредственно приступать к бюджетированию и финансовому планированию на очередной период.

Следующая проблема может быть сформулирована при помощи вопроса: стоит ли (в рамках разрабатываемого бюджета фирмы и финансового планирования) максимизировать доходы и минимизировать расходы каждого подразделения? Ответ представляется вполне ожидаемым. Так как подразделение – часть фирмы, то решать проблемы такого порядка необходимо для всей структуры. Неверно считать, что максимизация доходов каждого подразделения даст ситуацию максимизации доходов всей структуры. Тем более, что у нас имеются подразделения, которые создают доходы (финансовые ресурсы), а есть такие, которые, не создавая никаких доходов, потребляют немалые финансовые ресурсы.

Столь же проблематичным будет положение фирмы, когда, любой  ценой стремясь к минимизации  расходов каждого подразделения, мы будем уверены в том, что получим  в конечном итоге минимум расходов организации (предприятия).

Правильным  будет подход рационального лимитирования расходов и обязательного минимума доходов. Последовательное его проведение в рамках всех подразделений и должно обеспечить формирование реального финансового плана и бюджета предприятия. В финансовом планировании (особенно в условиях практически полной неопределенности) более важным представляется достижение реальности бюджета, чем максимума доходов и минимума расходов предприятия как таковых. Это позволит избежать «общения» с «законом подлости» (или «законом падающего бутерброда») для финансов фирмы, когда пик платежей приходится на период, когда на расчетном счете средств бывает явно недостаточно.

Важным элементом  бюджетирования и финансового планирования является налоговое планирование. Выплата налогов – обязательное условие существования любого предприятия. Более того, мы будем исходить из обязательного требования законопослушания фирмы.

Вопрос состоит  в другом – стоит ли платить  налоги по максимуму? Нельзя ли законным способом минимизировать налоговые выплаты?

Такая постановка вопроса предполагает, что мы уже  «исчерпали» возможности использования эрзац-денег и неплатежей как способов сокращения налоговых выплат.

Прежде всего  следует подумать о наиболее рациональной с точки зрения налогов организационно-правовой форме предприятия.

Второе –  опять же организационные меры в  виде заключения договоров о совместной деятельности, создание совместных предприятий (очевидно, что здесь не только можно несколько снизить свои налоговые выплаты, но и переложить часть постоянных издержек на плечи своего партнера).

Данные меры эффективны в холдинговых структурах, где имеются прибыльные и убыточные  подразделения, которые, заключая договор  о совместной деятельности, предполагают, что большую часть доходов от этой деятельности получит именно убыточное предприятие. При этом прибыльное будет списывать свою прибыль за счет убытков партнера. Понятно, что общие налоговые выплаты в этом случае снижаются. Данная схема будет эффективна в рамках технологических цепочек, где имеются сырьевые звенья и первичная переработка.

Хорошо также  она будет работать в рамках создающихся  финансово-промышленных групп и предприятий-гигантов, которые активно скупают акции (до контрольного пакета и более) своих субподрядчиков. Все расчеты в рамках этих «пирамидальных» структур сводятся к форме коммерческого кредита. Налоги же в таком случае выплачиваются только после конечной реализации продукции, т.е. на последнем технологическом переделе (в течение же времени создания конечного продукта, а это может быть достаточно продолжительный период, продукция, переходя от одного участника такой структуры к другому, не становится реализованной, т.е. с нее не платится налог на прибыль!).

Следующие способы  снижения налоговых выплат связаны  с использованием экономических  механизмов. Они-то и будут нас  интересовать.

Перспективным в этом случае может стать манипулирование  государственными ценными бумагами. Схема может быть такой. Происходит «замена» определенной величины (суммы) оборотных средств предприятия финансовыми вложениями в государственные ценные бумаги. Например, берется кредит на закупку сырья, а в это же время такую же сумму денег из оборотных средств пускают на приобретение государственных ценных бумаг. Они полностью относятся на финансовые вложения, доход же, полученный от такого вложения, вычитается из налогооблагаемой прибыли, а процент по кредитам списывается на себестоимость. В результате налогооблагаемая база предприятия сокращается на величину дохода по государственым ценным бумагам (в настоящее время этот рынок – самый прибыльный сегмент финансового рынка в России, поэтому и у финансовых менеджеров имеется возможность воспользоваться этой простой, но абсолютно законной схемой).

Следующий способ – ускорение амортизации активной части основных фондов. Следует заметить, что данный способ минимизации прибыли  был использован на общенациональном уровне при реализации макроэкономической программы, известной как «рейганомика», с немалым эффектом. Он состоит в следующем – та часть средств, которая списывается на ускоренную амортизацию, «выпадает» из налогооблагаемой базы. Этот способ может стать эффективным при постоянном, а не спорадическом использовании. Аналогичный эффект может дать и включение в себестоимость суммы износа нематериальных активов.

Можно также  применить способ, связанный с  оприходованием дивидендов в качестве взносов акционеров на внутренние инвестиционные нужды. В данном случае мы избегаем налогообложения этих денежных сумм. В рамках этого можно также произвести перераспределение в составе дохода работающих за счет выплаты доходов в виде дивидендов (хотя здесь выгоды неочевидны).

Кроме того, имеются и другие способы снижения налоговых выплат. Тем, кто заинтересовался  этой проблемой, советуем ознакомиться со следующими налоговыми обзорами.

Одно очень  важное замечание. Минимизировать налоги, конечно, необходимо, но нельзя этот тезис возводить в абсолют. Существует немало способов, которые при их конкретном использовании далеко не всегда дают желаемый положительный эффект.

Сошлемся  на мнения российских предпринимателей, которые приняли участие в  опросе. Среди таких способов предприниматели  выделили: использование договоров купли-продажи вместо договоров подряда, использование вознаграждений за рацпредложения, создание контролируемых организаций, реализация продукции которых не облагается НДС, и некоторые другие.

Планирование  дебиторской и кредиторской задолженностей представляет собой конкретную форму бюджетирования. В рамках данной проблемы мы фактически решаем вопрос о поступлениях и сроках, о платежах и сроках.

Начнем с  прогноза поступлений фирмы в  предстоящем периоде:

,

где Р –  реализация;

З_н.п. – задолженность на начало периода;

З_к.п. – задолженность на конец периода.

Прогноз реализации определяется в фирме при помощи достаточно хорошо опробированных способов: экспертных, статистических, комбинированных. Следует заметить, что для точности прогноза необходимо использовать все указанные способы проверки и повышения точности расчетов.

Напомним, что  объем реализации (в денежном выражении) есть произведение средней цены продукции  на предполагаемый объем ее реализации (в натуре).

Дебиторская задолженность на начало будущего периода  есть дебиторская задолженность на конец текущего.

Неизвестной остается только величина дебиторской  задолженности на конец периода. Для ее определения можно использовать следующую формулу:

,

где ОДЗ –  средний остаток дебиторской  задолженности;

ТДЗ – период оборота дебиторской задолженности;

В – выручка;

Д – продолжительность  рассматриваемого периода.

Вспомним, что  для финансового менеджера принципиальным является анализ величин за период на основе расчета средних арифметических, геометрических и хронологических.

Существует  и иной способ определения денежных поступлений на основе графика погашения дебиторской задолженности. Его также необходимо использовать для повышения точности расчетов.

Суть этого  способа достаточно проста – по текущему периоду определяется, какая часть дебиторской задолженности погашается в течение того или иного временного интервала. Затем составляется соответствующий график в виде таблицы.

Теперь поговорим  об определении размеров платежей (кредиторской задолженности) в будущем периоде. Формула, которой для этого можно пользоваться, тоже достаточно хорошо известна:

,

где СП –  сумма платежей;

ОП – обязательства  и платежи;

КЗ_н.п. – кредиторская задолженность на начало периода;

КЗ_к.п. – кредиторская задолженность на конец периода.

В этой формуле  известна только величина кредиторской задолженности на начало периода. Ее можно получить из баланса предприятия.

Величина  обязательств и платежей определяется исходя из существующих в фирме нормативов затрат сырья, материалов, топлива, затрат на выплату заработной платы, приходящихся на производство единицы продукции (корреспондируется с величиной выручки, см. выше), из обязательных платежей будущего периода, из выплат в бюджеты и фонды всех уровней. Имея соответствующую информацию, можно достаточно точно подсчитать данную величину.

Оставшееся  неизвестное (кредиторская задолженность  на конец периода) можно рассчитать с помощью следующей формулы:

,

где ОКЗ –  средний остаток кредиторской задолженности;

ТКЗ – период оборота кредиторской задолженности;

З – обязательства  и платежи;

Д – продолжительность  рассматриваемого периода.

 

2.3. Стратегическое планирование

Стратегическое  планирование представляет собой процесс  выработки системы стратегических целей для организации и определение того, что следует сделать для их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегические  планы должны разрабатываться с  позиции достижения общего успеха фирмы.

Существует  устойчивая статистическая зависимость  между наличием в организации формального стратегического планирования и ее успехом.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются миссия организации, цели, обеспечивающие реализацию миссии, основные этапы процесса планирования, обеспечивающие увязку миссии и целей с ресурсами организации и ее положением на рынке.

Формирование  миссии организации, как правило, происходит за пределами цикла стратегического  планирования и в рамках этого  цикла миссия нуждается лишь в  аккуратном формулировании в определенном уточнении. Основным плановым решением является выбор конкретных целей, обеспечивающих реализацию миссии организации в конкретных условиях планового периода.

Миссия организации  должна быть сформулирована, и о  ней должны знать сотрудники организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.

Цели, формулируемые  в процессе планирования, должны быть достижимыми, конкретными, измеримыми и ориентированными во времени. В  зависимости от сроков планируемой  реализации цели делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Они должны быть увязаны в систему  и поддерживать одна другую.

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает ситуацию во внешней среде, относительную конкурентную позицию фирмы и изучает внешние возможности и опасности, которые могут поддерживать или препятствовать достижению целей организации.

Анализ внутренней среды и управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации  и их сравнительный анализ по сравнению  с аналогичными характеристиками конкурирующих фирм. Для того чтобы эффективно осуществить планирование, необходимо на основе совместного рассмотрения результатов анализа внешней и внутренней среды, определить внутренние сильные и слабые стороны организации.

Совместный  анализ внешней и внутренней среды  для выявления сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз внешней среды получил название SWOT-анализ.