Аналииз методов стратегического управления

Московский Институт Экономики  Статистики и Информатики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

на тему: «Анализ методов стратегического управления»

Дисциплина: «Стратегический  менеджмент»

 

 

 

 

                                                                        Выполнил: Соколов М.Д

                                                           Группа:ЗЭФ-301

           Преподаватель: Бочаров С.А

 

 

 

 

 

Москва

2012

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………………………………………………………………………..1

1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач………………………………………………………………………………………………………………………5

2. Управление по сильным и слабым сигналам………………………………………………………………………..8

3. Управление стратегическим набором……………………………………………………………………………………10

4. Управление в условиях спонтанных изменений…………………………………………………………………18

Заключение………………………………………………………………………………………………………………………………………25

Список  использованной литературы

 

Введение

 

Стратегическое управление – это управление, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, направляет производственную деятельность на запросы потребителей, быстро реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации оставаться на плаву в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического  управления являются:

• Проблемы, которые прямо связанны с главными целями организации.
• Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
• Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического  управления чаще всего появляются в результате действия многих внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на дальнейшую деятельность организации.

Управление стратегическими задачами  состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы находить новые направления деятельности предприятия и обеспечивать организацию действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут появиться в результате новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется  при конкретном уровне нестабильности.

В наше время уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется исследование и творчество. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес. 
Можно сказать, что выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид  стратегического управления целесообразно  применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень  нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать  для перехода на такой вид управления.

 

1. Управление посредством  выбора стратегических позиций  и ранжирование стратегических  задач

 

При разработке идеи стратегического  планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало ясно, что направление только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционное направление на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего ассортимента продуктов и услуг.

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может  обернуться неспособностью правильно  сориентироваться на рынке в новых  условиях хозяйствования. В этой связи  концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая  схема управления базируется на основе выбора позиций (рис. 1).

• В условиях внешней нестабильности уровня Н₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от С₀¹ до С_п¹. Пользуясь методом анализа отклонений от целей С_ц¹, организация выбирает ту стратегию которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.);

 

Рис. 1 - Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

 

• общеуправленческие.

Поэтому, пока уровень внешней  нестабильности сохраняет для организации  значение Н₁, успешная реализация стратегии требует возможностей В_ф¹ и В_у¹.

Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сказать о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н₂, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками С₀² и С_п². В результате чего организация должна будет не только перейти к стратегии С_п², но и одновременно располагать возможностями В_ф² и В_у² .

Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том , что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:

• существует взаимосвязь между стратегией и организационными возможностями;
• применяется в работе потенциал отдельных производственно-хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления.

В стратегическом менеджменте  выделяют следующие пять взаимосвязанных компонентов, которые являются основой общеорганизационного управления.

1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации.
2. Внутриорганизационный климат и культура организации.
3. Иерархия и структура власти.
4. Организационная структура компании и методы работы.
5. Организаторские способности общеуправленческого персонала.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев.

Данный процесс является сложным для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие  условия.

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.
2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.
3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
• задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического  использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является довольно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации.

2. Управление по сильным и слабым сигналам

 

Информационное обеспечение  проблем, найденных в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Иные проблемы называются определяемыми по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо не успеть с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции  - это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Т_нр).

Сроки чрезвычайной реакции  - периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т_чр).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней  среде. Это отражено на рис. 2.

 

Рис. 2 - Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы: Т_нр - сроки нормального реагирования; Т_чр - сроки чрезвычайного реагирования; 1 - использование периодического планирования; 2 - руководство в условиях сильных сигналов обратной связи; 3 - руководство в условиях слабых сигналов обратной связи; 4 - руководство в кризисной ситуации