Формирование стратегии конкурентоспособностью ТОО «Eliza Group»

Цели, связанные с ростом, лучше  всего реализуются при наличии  культуры власти. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь – цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени.

Следующим фактором, повлиявшим на формирование культуры, является профессиональность работников. Закупка, продажа продукции, оценка экономических результатов  в данной отрасли требует высокой  квалификации. Каждый отдельный сотрудник  взаимодействует друг с другом, идя  к общей цели, но иногда между  ними может возникнуть соперничество  за качество выполнения работы, что  свойственно культуре власти. Положительные  и отрицательные аспекты организационной  культуры прослеживаются в матрице  «нормы и ценности культуры» (Таблица 6).

Неоспоримое влияние на культуру оказывает окружение  – экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое –  которое требует культуры власти. Работа с большими объемами продаж требует четкой

управляемости и контроля, что присуще данной организации.

Люди  являются последней категорией в  системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая  важная категория, потому что именно они действуют в организации  и определяют ее культуру.

Таким образом, культура власти в ТОО «Eliza Group» вполне соответствует виду деятельности предприятия и желанию самих сотрудников.

   Изучение внутренней среды направлено  на уяснение того, какими сильными  и слабыми сторонами обладает  предприятие. Сильные стороны  служат базой, на которую предприятие  опирается в конкурентной борьбе  и которую она должна стремиться  расширять и укреплять. Слабые  стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ.

Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение

Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации [22, 6 c.].

Рассмотрим  матрицу SWOT на примере ТОО «Eliza Group» . Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (Таблица 7, 8, 9,10).

Для этого был  проведен опрос работников предприятия, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается  балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил компоненты  SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу.  

Анализ  внешней среды

Для того, чтобы составить обобщающее представление о фирме, проведем анализ внешней среды. Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Анализ  основных факторов внешней макро- и  микросреды представлен в таблицах 9 и 10соответственно.

 

Таблица 9 – Анализ факторов макросреды

 

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию		Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
1Экономические	1. Уровень инфляции	«-» обесценивание накоплений организации	3	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а  также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность  средств
		«+» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	2	Покупка и продажа валюты
		«+»преимуществ при выплатах по долго- срочным займам	1	Расширение капитального строительства  и внедрение других долгосрочных проектов
	2. Сокращение доходов потребителей	«-» падает платеже- способный спрос  на товары, затрудняется сбыт, вынужденное  сокращение объемов реализации	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж
	3. Рост безработицы	«+» возможность получения квалифи- цированных кадров по более низкой цене	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4. Низкий уровень средней зарплаты	«+» построение системы мотивации  основано на матери- альных стимулах	2	Установление сотрудникам зарплату, превышающую средний уровень  в целом по стране

 

 

Продолжение таблицы 9

 

1	2	3		4	5
		«-» сокращение платежеспособного  спроса		4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5. Установление высоких налоговых  ставок	«-» отток значите- льных средств  в бю- джет, а, следовате льно, сокращение чистой прибыли предпри ятия		5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	«+» возможность по- лучения дополни- тельных денежных средств для  развития организации		5	Максимальное использование данной возможности
2. Социальные	1. Снижение уровня образования	«-» трудности с применением  новых технологий		3	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников
		«-» снижение трудо- вой дисциплины, возникновение конфликтов		2	Применение различных соци- ально-психологических  приемов для поддержания дисциплины и уровня конфликтности
	2. Рост мобильности населения	«-» текучесть кадров		1	Совершенствование системы стимулирования работников
3. Правовые	1. Принятие нормативных актов, имею- щих обрат- ную силу	«-» необходимость изыскания финан- совых ресурсов для покрытия вновь  установленных отчислений		3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым  ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования  экономики	«-» нестабильность предприятия в  ведении бизнеса		4	Лоббирование интересов организации  в органах власти
		«+»возможность лавирования пред- приятия  при осущес- твлении своей деятельности	2		Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Политические	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность выбора сферы хозяйственной  деятельности	3		Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2. Проявление в органах власти  лобби от различных политических  групп	«-»влияние лобби на выработку полити- ческого курса и законотворчество	1		Финансирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей  предприятия

Продолжение таблицы 9

 

1	2	3	4	5
5. Технологические	1. Появление новых технологий	«+»расширение перспектив развития организации	4	Максимальное использование данной возможности
		«-»моральное старе- ние действующих  технологий	3	Дополнительное вложение в ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии
		«-»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых исследований, улучшение условий труда и  быта работников
Примечание: сделано автором

 

В следующей  таблицы показан анализ факторов микросреды предприятия.

 

Таблица 10 - Анализ факторов микроокружения

 

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на предприятие		Возможная реакция со стороны предприятия
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
Потребители	1. Рост рынка	«+» возможность увеличения доли рынка, увеличение объемов предоставляемых  услуг	5	Изыскание финансовых средств для  увеличения оборотных активов, а  так  же рассмотрение возмо- жностей  увел. услуг
	2. Увеличение объемов и периодичности  закупок, улучшение финансового  состояния	«+» возможность уве- личения объемов  про- даж, а, следовательно, увеличение при- были, возможность снижения цены	4	Предоставление различного рода скидок на услуги для поддержания стимулирования спроса
		«-» угроза нехватки продукции для  насы- щения возрастающего спроса	3	Поиск новых поставщи- ков, изыскание  финан- совых средств для увели- чения оборотных акти- вов, складских  помеще- ний и т.п.
	3. Высокая чувствительность покупателя  к цене	«-» в случае повышения цен –  отток потребителей	4	Разработка гибкой ценовой политики
Поставщики	1. Увеличение стоимости поставляемых  товаров	«-» перебои в снабжении	5	Рассмотрение новых форм сотрудничества
		«-» увеличение цены товара	5	Поиск новых более выгодных поставщиков

Продолжение таблицы 10

 

1	2	3	4	5
	2. Несоблюде- ние сроков и условий  поставки	«-» сбои в работе предприятия	4	Предусмотрение в дого- воре штрафных санкций за несоблюдение обязательств
	3. Разнообраз -ный ассорти- мент	«+» соответствие более широким  потребностям покупателей	5	Заключение новых дого- воров для  обеспечения широты ассортимента
Конкуренты	1. Повышение уровня конкуренции  из-за низких входных барьеров	«+» предприятие является одним  из крупнейших в регионе и занимает значитель- ную долю рынка	4	Удержание позиций предприятия; конкуренция  за счет более низкой цены
		«-» угроза снижения доли рынка, а, следо- вательно, уменьшение объемов продаж	5	Применение различных средств  стимулирования сбыта и увеличение кон- курентных преимуществ организации
	2. Проникнове- ние на новый рынок	«+» увеличение объемов реализации	5	Разработка четкой стратегии развития организации
Примечание: сделано автором

 

Методика  проведения анализа внешней среды  такова, что выявляются факторы, оказывающие  на организацию определенное воздействие (графа 2), затем экспертным путем  определяется какое влияние, положительное  и/или отрицательное, оказывают эти  факторы на организацию (графа 3), а  также силу этого влияния по пятибалльной шкале (графа 4). И в графе 5 приводятся возможные ответные меры организации  на влияние анализируемых факторов. Достоинства данной методики заключаются  в том, что она позволяет без  затруднения выявить наиболее значимые возможности и угрозы, и сформулировать ряд стратегий по превращению  этих угроз в возможности.

Анализ внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 11.