История менеджмента

           2. Ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться», или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы. «Работа с прохладцей», как называет ее Ф.Тейлор связана с тем,  что во-первых, люди по природе своей хотят работать медленно и спокойно, поскольку им свойственна природная лень,  и что-то должно придать темп их деятельности (собственные рассуждения, убеждение, принуждение и пр);  а во-вторых, люди анализируют рабочие моменты, возникающие в ходе осуществления трудовой деятельности и поступают согласно своим интересам.

Тейлор произвел учет рабочего вре­мени по отношению к рабочему, от природы энергичному, кото­рый по пути на работу и с работы ходил со скоростью от 3 до 4 миль в час и зачастую бежал домой бегом после трудового дня. Но едва он приходил на работу, как тотчас же замедлял темп своей ходьбы до одной мили в час (приблизительно). Так, напри­мер, катя нагруженную тачку, он шел хорошим быстрым шагом даже в гору, для того чтобы как можно меньше времени тащить груз; но на обратном пути он тотчас же замедлял шаг до скоро­сти в одну милю в час, пользуясь всякой возможностью замед­лить ходьбу и только-только не усаживаясь прямо отдохнуть. Желая быть уверенным в том, что ему не придется работать больше, чем его ленивому соседу, он прямо уставал в своем стремлении ходить медленно.

Эти люди работали под начальством главного мастера — человека хорошей репутации и о котором его хозяин был самого высокого мнения. Когда внимание мастера было обращено на это положение вещей, он ответил: «Ну что же, я могу помешать им садиться, но сам черт не заставит их ходить быстрее, когда они работают!»

Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неиз­меримо более значительное зло, от которого страдают как рабо­чие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохладцей». [39,с.231 ]  

Существующая система, предусматривающая одинаковую оплату  разным работникам за ежедневную выработку неизменно ведет к тому, что  наилучшие рабочие постепенно замедляют темп своей работы до темпа наихудших, и в данной ситуации – это абсолютно логично.  Тейлор предлагает вести точный учет выработки  каждого и повышать заработную плату рабочего в соответствии с повышением его производительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференцированной системы оплаты труда.

Если рабочий вырабатывает установленную норму, то его стандартная ставка равна 50 центов за определенное количество единиц продукции, а стандартная рабочая норма равна 200 таких единиц продукции в неделю. Если рабочий производит 275 единиц продукции за неделю и если в соответствии с прогрессивной системой оплаты труда оплачивается разница в 10 центов за единицу для всей продукции однажды установленной нормы, то рабочий должен получить 16 долларов 50 центов или 275 х 60 центов.

Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок заработной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т. е. возможность зарабатывать деньги. Следовательно, чем больше "ставки", тем больше труда должен затратить рабочий; система дифференцированных сдельных ставок, по-видимому, должна стимулировать большую производительность рабочих, т.к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

        За интенсивность труда Тейлор платил больше, премии достигали от 30 до 100 %. Все это давало прирост производительности труда в 2-3 раза, а заработная плата в среднем росла на 60 %. Те же рабочие, кто не смог достичь  определенного уровня производительности (рассчитанного научными методами) увольняются и заменяются специально подобранными новыми работниками. Только так можно бороться с намеренным снижением производительности и активизировать ее рост. Здесь хочется особо остановиться на одном из постулатов тейлоризма: «ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог быть вреден для его здоровья…человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течении длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того чтобы переутомляться своей работой». Это – ответ критикам тейлоризма, тем, кто называл его систему «системой выжимания пота». (Речь идет, в частности, об отношении к тейлоризму в Советском Союзе, о чем еще пойдет речь далее)

         3.Непроизводительные, грубо-практические  методы производства, применяя которые  рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.  Любую выполняемо рабочими работу,  можно рационализировать путем проведения научных экспериментов. Следует заменить грубые практические, устаревшие методы ее выполнения на научные, полученные путем устранения лишних движений и  замены медленных и малопроизводительных движений быстрыми и более эффективными.

Надо отдать должное тому факту, что Тейлор не просто изложил свою теорию, он доказал ее практически.

«Для первоклассного работника существует определенная на­грузка лопаты, при которой он дает в день максимальную выра­ботку. Какова эта нагрузка? Сделает ли первоклассный рабочий больше работы в день с нагрузкой на лопату в 5 фунтов, 10 фун­тов, 15 фунтов, 20, 25, 30 или 40 фунтов? Это такой вопрос, на который может быть дан ответ только путем производства тща­тельных экспериментов. Таким путем нами было найдено, что перво­классный рабочий даст максимальную дневную выработку при нагрузке на лопату в размере около 21 фунта. На заводах Вифлеемской стальной компании было построено обширное складское помеще­ние для лопат и иных инструментов, в котором хранились не только лопаты, но также и тщательно разработанные и фик­сированные в своих нормальных размерах (стандартизованные) рабочие орудия различного рода, как, например, ломы, ворота и т. д. Это дало возможность предоставить каждому рабочему лопату, которая вмещала бы  нагрузку весом в 21 фунт для любого рода материала, с которым ему пришлось бы иметь дело: маленькую лопату для железной руды, например, и боль­шую — для золы. Железная руда является самым тяжелым мате­риалом, с которым приходится иметь дело на металлургических заводах, а уголь является одним из самых легких материалов, вследствие того что он очень скользит на лопате. В связи с этим было выяснено при изучении традиционной организации этого вида труда у Вифлеемской стальной компании в то время, когда каждый рабочий еще не имел своей собственной лопаты, что он зачастую непосредственно переходил от работы с железной ру­дой при нагрузке на лопату в размере около 30 фунтов к работе с углем при нагрузке на ту же самую лопату менее 4 фунтов. В первом случае он был настолько перегружен, что для него было невозможно выполнять полностью свою дневную норму, а во втором случае он работал с такой до смешного малой нагрузкой, что ему было, очевидно, невозможно достигнуть даже приближе­ния к нормальной дневной производительности.

Для того чтобы в кратких словах проиллюстрировать некото­рые иные элементы, составляющие науку о работе лопатой, мы укажем, что были проделаны тысячи измерений с секундомером в руках для изучения вопроса о том, с какой скоростью рабочий, снабженный в каждом данном случае лопатой надлежащего типа, может погружать свою лопату в кучу материала, а затем подни­мать ее с надлежащей нагрузкой».

[39,с.244 ]  

         Нужно сказать, что подбору и подготовке рабочих Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику следует поручать такую работу, для которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум подготовки и инструкции, предписывающие рабочие движения, порядок и способы применения стандартизированных  инструментов и материалов.

В итоге учение Тейлора можно свести к четырем основным принципам научной организации труда:

1.                                Выработка научного фундамента, заменяющего собой старые и грубо-практические методы для каждого вида трудового процесса на предприятии.

2.                                Тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, их тренировка и обучение.

3.                                Сотрудничество администрации и рабочих в направлении достижения соответствия всех отдельных  отраслей производства научным принципам.

4.                                Установление равномерного и справедливого  распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Идеи Тейлора стали чрезвычайно популярными во многих странах в начале 20 века . У него появилось огромное количество единомышленников.

Наиболее известными и активными представителями школы научного управления помимо Тейлора являлись Гаррингтон Эмерсон,  супруги Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт, Генри Форд и др.

Гаррингтон Эмерсон. Как отмечает в своем исследовании Джек Дункан, «трудно понять, что в идее эффективности могло привлечь внимание такого человека, каким был Эмерсон»  [18,с.31 ]  

Гаррингтон Эмерсон сочетал в себе утонченность интеллек­туала, азарт предпринимателя и настойчивость первопроходца. Он родился 2 августа 1853 г. в американском городе Трентоне, штат Нью-Джерси. Его отец был университетским профессором, специалистом по английской литературе. Обучаясь во Франции, Англии, Германии, Италии и Греции, Гаррингтон получил превос­ходное образование и в возрасте 23 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска.

Но уже через шесть лет Эмерсон оставил научную карьеру и с головой погрузился в банковские операции и торговлю недвижи­мостью. Началась беспокойная, полная перемещений и разнообраз­ных занятий жизнь. Шесть лет, с 1885 по 1891 г., Эмерсон выполнял экономические и инженерные изыскания для железной дороги. Затем представлял в США, Мексике и Канаде интересы одного британского синдиката, объездив в связи с этим множест­во заводов и рудников. Некоторое время он управлял компанией по производству стекла.

Навыки научной работы и талант аналитика помогли Эмер­сону творчески использовать тот богатый опыт, который дала ему практика. Постепенно он пришел к ключевому понятию своей концепции — «эффективности», или, в устоявшейся традиции пе­ревода на русский язык, «производительности». Под этим терми­ном он подразумевал оптимальное соотношение между совокуп­ными затратами и экономическим результатом. В 1900 г. вышла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г.— главный труд его жизни «Двенад­цать принципов производительности».

С 1901 г. началась деятельность Эмерсона как профессиональ­ного консультанта по менеджменту. Особо стоит отметить те новшества, которые он внедрил в 1904—1907 гг. на железной дороге Санта-Фе. Выступая в 1910—1911 гг. в качестве главного свидетеля на судебном разбирательстве по делу о железнодорож­ных тарифах, "Эмерсон оперировал данными результатов, получен­ных им в ходе изменения системы управления и организации труда на этой железной дороге. Его слова о том, что американские железные дороги могли бы, следуя по этому пути, экономить более миллиона долларов в день, моментально облетели всю стра­ну. Они попали в заголовки газет и в одночасье сделали известной идею «научного менеджмента», воспринимавшуюся до этого в ка­честве непонятного учения, культивируемого группкой увлеченных инженеров.

С 1907 по 1923 г. он возглавлял Эмерсоновскую компанию инженеров по эффективности (термин, придуманный им самим). Он был прак­тически первым, кто обратил внимание на проблему принципов научного подбора и обучения служащих и даже выпустил (в 1913 г.) книгу на эту тему.

«Работать напряженно, считал Эмерсон,  – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно – значит прилагать к делу усилия минимальные». Следуя этому принципу, он до старости сохранял редкую трудоспособность и мобильность. Умер Эмерсон 2 сентября 1931 г. в Нью-Йорке [39,с.85-86 ]  

В 1912 г вышел главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В отличии от его единомышленников, изучавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, Эмерсон сосредоточил свое внимание на принципах трудовой деятельности применительно к любому  производству независимо от  рода его деятельности. Эти принципы, безусловно, не потеряли своей актуальности и сегодня.

Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он приводит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из разных областей человеческой деятельности, а также примеры из живой природы. Он  делает вывод о том, что неправильная организация производства – вот одна из основных проблем, снижающая эффективность хозяйствования.  «Принципы производительности  просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни  на  нашей планете, между тем мы, современные американцы, организуем и ведем производство бессмысленно и бестолково»

Свою книгу он начинает  следующим примером.

Владельцы одного крупного промышленного предприятия, имея много заказов, пожелали повысить выработку с 13 единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до 23. На такое повышение они давали десять месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выработки он знал толь­ко одно средство, а именно установку добавочных машин и наем добавочных рабочих. Поэтому, когда владельцы потребовали от него двадцати трех единиц в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. дол. новых машин. Но если бы такое колоссальное дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на установку нового оборудования ушло бы не меньше года. Пока дело находилось в тупике, владельцы требовали повышения выработки, а директор требовал нового оборудования, - завод был обследован двумя  знающими и опытными менеджерами-рационалистами. На основе этого обследования они предоставили обстоятельный отчет, который заканчивался следующими словами:

«Ваш завод состоит из:               

машинного цеха,

котельного цеха,

сборочного цеха,

кузнечной мастерской,

литейной.

Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с дирек­тором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при тепе­решнем директоре или ином человеке подобной же квалификации во главе дела, продукция Вашего завода может быть увеличена на 60%.