История менеджмента

Традиционная власть в организациях рассматривалась Вебером как принадлежащая индивидууму, но не организа­ции — такая форма типична для наследственной формы, где власть переходит к лидеру от его предшественника, как в се­мейном бизнесе. Коренится эта система в феодализме с его правами и обязанностями, но все еще часто встречается в современных фирмах, где руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности, по Веберу, также прояв­ляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со сторо­ны новичков.

Харизматическая власть вряд ли найдет себе наследни­ка, поскольку основана на определенных качествах индиви­дуума. Организации с харизматическими отцами-основате­лями, такими как Генри Форд или Томас Дж. Уотсон из IВМ, склонны к мутациям либо в традиционную (наследную) фор­му, с большим или меньшим успехом, либо в образование, определяемое безличными факторами, т. е. в рациональную, бюрократическую форму.

Вебер не сомневался, что последняя форма власти яв­ляется опорой для эффективного руководства — вне зави­симости от условий, в которых она оперирует. «Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроиз­водство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами органи­заций и сокращение затрат труда и материалов — все это доведено до совершенства в чисто бюрократической орга­низации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие», — писал он.

Преимущество этой, похожей на отлаженный механизм системы власти над другими состоит в ее иерархической форме, где роль каждого сотрудника определена четким рег­ламентом, где должности связаны четкой вертикалью вла­сти, где отлажена система процедур, определяющих поря­док действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации, и где имеет место игнори­рование личных качеств во взаимоотношениях между со­трудниками организации, а отбор и выдвижение работников происходит в соответствии с их квалификацией.

Идеальному типу бюрократического управления, говорит Вебер, присущи:

1. Разделение труда на базе функциональной специа­лизации.

2. Четкая иерархическая система распределения власти.

3. Система правил и норм, определяющих права и обя­занности работников.

4. Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях.

5. Отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками организации (только деловые отношения).

6.  Прием в организацию на основе компетенции спе­циалиста и потребностей организации.

7. Продвижение внутри организации на основе компетентности и производственного опыта, которые достига­ются в результате выслуги лет.

8. Наличие стратегии к пожизненному найму.

9. Четкая система карьеры.

10. Управление административной деятельностью, ко­торое состоит в разработке доскональных писем и инст­рукций внутри организационной деятельности. [22,с.272]  

Итак, теория бюрократической организации М. Вебера была попыткой  сформулировать идеальную модель для формирования организаций. Она возникла  как реакция на различные злоупотребления, с которыми Вебер  сталкивался в современных ему компаниях. Исследователь считал, что  его модель способна устранить двусмысленность, неэффективность и  протекционизм, характерные для многих фирм. Следует отметить, что  хотя многие характеристики бюрократии по Веберу часто встречаются в современных организациях (особенно крупных), за последнее десятилетие его модель несколько утратила свою популярность.

В последующие годы в рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур.

Обобщая деятельность представителей данной школы нужно сказать, что  помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией,  они концентрируют внимание на  следующих моментах [31,50]:

1.Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения

2.Делегирование полномочий.

3.Определение ответственности за исполнение.

4.Установление формальных отношений между работниками, с тем  чтобы каждый знал свое место в группе.

Дадим им краткую характеристику.

1.       Сектор – это группа рабочих  с одним руководителем, которая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организационной структуры. Каким образом должна решаться эта  проблема группировки? Какие принципы положить в ее основу.   Представители административной школ выделяют следующее:

-                     диапазон контроля – предельное количество подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя.

-                     экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств, вследствие расширения масштабов производства.

-                     координация. Группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее минимизировать необходимость в ее осуществлении;

-                     содержание работы. Важно учитывать при выборе того уровня менеджмента, который будет нести за них ответственность. Чем серьезнее проблема – тем  ближе  к высшему руководству она должна быть сгруппирована.

2.       Делегирование полномочий – это передача прав по принятию решений в организации, по использованию ее ресурсов. В один прекрасный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальнейшего ведения дел в компании  в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. Совершенно очевидно, что по мере роста размеров организации и усложнение ее деятельности происходит  делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе,  заключается в том, кому, какие полномочия и в каком объеме делегировать? Каким образом закрепить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают представители классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, которые хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.

3.       Важно не забыть, делают акцент представители административной школы, что полномочия должны обязательно соотносится с ответственностью. Избыток прав в сравнении с ответственностью ведет к произволу, наоборот,  превышение ответственности сковывает инициативу. Важно найти грамотный баланс.

4.       Подразделения, на которые разделена компания, должны работать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.

Все представители данной школы сосредоточились на организационных вопросах. Они разрабатывали общие теории о работе управленческого персонала и о составляющих успешной управленческой практики. Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 30-50гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в ее составе - школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг)

Данную школу  иногда называю неоклассической, поскольку она возникает в период развития психологии, социологии и  основывается на  недостатках  двух предыдущих школ, которые мы можем считать классическими. Представители школы человеческих отношений критикуют  и школу научного управления,  и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации – людей. Классики подходят к проблемам человека с физиологической и механической стороны, не обращая внимания на эмоциональное их состояние, на их чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассматриваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим  целям, которое, безусловно, оказывает влияние на процесс их достижения.  Более того, появляющиеся в ходе работы рабочие группы  формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации. В противном случае – эта структура будет действовать во вред. Это не учитывать просто невозможно.

Итак,  в основе проблем – человек. Исследователи пытаются ответить на вопрос – по каким законам он функционирует. Зародившись как изучающая взаимоотношения в группе и будучи дополненная такими аспектами, как власть авторитет, лидерство и пр., она и сегодня продолжает постигать сложность человеческого фактора.

Попадая в организацию,  люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в которых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не представлять себе, что он способен на нечто такое, что в группе  может показаться ему  относительно естественным. Группа демонстрирует поведение отличное от поведения отдельного индивида. Группа может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, то есть ее влияние будет либо негативным либо позитивным, но оно обязательно будет. 

Эта школа связана в первую очередь с именами Г. Мюнстерберга, Э.Мэйо, Ф. Ротлисбергера, М.Фоллет.

Немецкий  психолог Гуго Мюнстербергер (1863-1916гг.), переехавший в США, фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т.д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности. Он считал необходимым перенести  испытания профессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, кабинет психолога. Он отделил испытание профессиональной пригодности от обучения

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо и Ф.Ротлисбергу.

Австралиец Элтон Мэйо (1880-1949) считается основателем промышленной социологии, особенно идеологии движения под лозунгом «За человеческие взаимоотношения», основанной на его откры­тиях времен Хоторнских экспериментов (1927-1932 гг.), где изучалась мотивация повышения производительности тру­да сотрудников.

Выпускник университета Аделаиды и студент-медик из Лондона и Эдинбурга, Мэйо преподавал философию в уни­верситете Квинсленда (1911-1919 гг.). В 1923 году он эми­грировал в США, где начал с работы над трехлетним иссле­довательским проектом на текстильной фабрике в Пенсиль­вании, а будучи профессором в Гарвардском университете занимался исследованиями промышленного производства (1926г.).

Мэйо большую часть своей карьеры провел в Гарварде, заняв в итоге должность профессора кафедры промыш­ленных исследований в Высшей школе бизнес-управления. Он также сотрудничал как консультант по проблемам про­мышленности в послевоенном министерстве по трудоуст­ройству Великобритании, которое возглавлял в то время Клемент Эттли.

Самым значительным открытием Элтона Мэйо стало об­наружение источников удовлетворения от труда во внеэко­номической сфере, а также привязка их скорее к заинтере­сованности в результате труда, чем к финансовому возна­граждению. Тем самым он пересмотрел убеждение, что лишь материальные поощрения жизненно необходимы для функ­ционирования организации, существовавшее со времен ра­бот Тейлора. Мэйо объяснял, что работники отвергают тей­лоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является насильно насаждаемой системой и не учитывает мнения работника.

Жизненная необходимость коммуникации «руководи­тель—сотрудник» — ключевая находка Мэйо — подтолкнула к размышлениям многих мыслителей менеджмента, вклю­чая Питерса и Уотермана («В поисках совершенства») и це­лой школы социологии 1950-х годов, возглавляемой Крисом Арджирисом, Фредериком Герцбергом , Абрахамом Маслоу и др.

Хоторнские эксперименты, навсегда связанные с име­нем Мэйо, были названы в честь завода «Вестерн Электрик», расположенного в Хоторне в Чикаго. Под руководством Мэйо эксперимен­ты продолжались с 1927 по 1932 год (и пять лет после его ухода) и проводились командой ученых из Гарварда с помо­щью 75-100 интервьюеров-исследователей, трудившихся среди 20 000 сотрудников завода.

Эксперименты родились из серии тестов, проведенных на заводе, в которых производились замеры производитель­ности при изменении условий работы (и результаты пере­мены производительности сотрудников поражали). В тестах участвовали две группы работников, в одной из которых ус­ловия труда были изменены. Продуктивность этой группы сильно возросла, но выросла она и в другой группе.

Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив коли­чество параметров изменений до десяти, сокращая количе­ство рабочих часов, манипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Рабочая команда плотно работа­ла с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин) в обсуждениях изменений до их внедрения.

После каждого изменения производительность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-ча­совая рабочая неделя без стимулов и перерывов), произво­дительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекорд­ным достижением стало снижение прогулов на 80%.

Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что со­трудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтика­ми огромной машины. Этому содействовало и общение меж­ду исследователями и работниками, позволившее всем по­чувствовать важность и ответственность собственного тру­да, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощу­щение единения и самоуважения оказало большее влияние на производительность, чем какие-либо изменения на рабо­чем месте.