История менеджмента

Массовое производство потребовало стандартизации и унифи­кации всех технологических процессов.

Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филантропии. Однако его общественная деятельность — актив­ные антиеврейские выступления, круиз мира во время первой миро­вой войны, попытка стать сенатором — носила преимущественно скандальный характер.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В 30-е гг. произошш серьезные измене­ния в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концепции, их не учел. В результате ведущие позиции в автомоби­лестроении пришлось уступить другой крупной компании — «Дженерал моторз».

В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшее его единственному сыну Эдзелю) своему внуку и тезке Генри Форду II и отошел от дел. Спустя два года — 7 апреля 1947 г.— в возрасте 83 лет Форд скончался. [39,с.306-307]  

«Террор машины» — так Форд характеризовал внедренную им систему управления. Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, не­прерывные технологические цепочки — все это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме автомата.

Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и 8-часовой рабочий день. Однако, идя на улучшение социального положения трудящихся, Форд пред­почитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсо­юзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937—1941 гг. На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. Основой обусловленных им новых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенный вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Форда, для 43% рабочих требовалась подготовка до одного дня, для 36% – от одного дня до одной недели, для 6% – одна-две недели, для 14% – от месяца до года.

Его философия вошла в историю управления как «фордизм». Ее суть изложена в его трудах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

Административная школа  (1920-1950 гг.

Представители рассмотренной ранее школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и  концентрировали свое внимание на цеховом уровне. В отличии от них сторонники административной школы рассматривают проблемы управления организацией в целом. 

Административная школа связана  с именами  А.Файоля – во Франции, Л.Урвика – в Великобритании, Дж.Муни, Э.Рейли, Л.Гьюлика, У.Ньюмэна, Л.Э.Аллена – в США, М.Вебера – в Германии и пр. В отличии от представителей научной школы  (Ф.Тейлора, Ф.Гилбрета), которые начинали свою трудовую деятельность простыми рабочими,   они занимали довольно значимые посты. Анри Файоль руководил крупной горной и металлургической компанией – «Комамболь», Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии, Джеймс Д.Муни работал под руководством Алфреда П.Слоуна в компании «Дженерал Моторс». [30,с.67]    Возможно именно  это повлияло на формировании их теорий.

Анри Файоль. Он, по мнению американских историков менеджмента является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управления Европа в первой половине 20 века.

Анри Файоль родился в 1841 году; он был самым  молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул главного управляющего до своей смерти в 1925г.

К тому времени, когда Файоль пришел в компанию она была убыточной. Когда же он уходил в отставку фирма находилась в хорошем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался занимать такого положения, которое не имело бы прямой связи с его службой в «Комамболь» [18,с.55]  

Выйдя в отставку в 1918 г , Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (впоследствии объединившийся с его согласия с французской организаций последователей Тейлора). Слава, признание, богатство – все это было у Файоля.  Он был удостоен  звания офицера ордена Почетного легиона, других государственных наград и научных званий. Однако меньше всего в нем наблюдалось желание воздвигнуть прижизненный памятник самому себе. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками  и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже в последний год жизни не прекращал исследований – на  сей раз организации работы французской табачной промышленности. [39,с.7]  

Анри Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья по данной тематике  вышла в 1900 г., а его книга– «Общее и промышленное управление» - в 1916 г. Задержка с публикацией книги, которая произошла из-за первой мировой войны, привела к тому, что французы больше увлеклись распространившейся в ту пору теорией Тейлора и поначалу проигнорировали идеи своего соотечественника. Впрочем, вскоре они воздали им должное: образцовая организация и процветание «Комамболя», вклад компании в общенациональные усилия в годы  войны – все это неминуемо привлекло внимание к трудам Файоля. Сам Файоль не раз подчеркивал, что  никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства.

Файоль выделяет 6 групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности: технические (производство, выделка, обработка); коммерческие ( покупка, продажа, обмен); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); страховые (страхование и охрана имущества лиц); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.); административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 году первым выделяет функции  менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как «исследование будущего и формулировку плана действий»;  организацию – как «построение структуры,  создание материальной базы производства и профессионального коллектива»;  координацию – как «соединение и гармонизацию всех действий и усилий»; а контроль – как «отслеживание того, что все происходило с установленными правилами и изданными приказами». 

Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается как способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаи­модействием между руководителем и рабочей силой и кон­тролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; и, наконец, осуществляет проверку эффективности собствен­ной деятельности с помощью независимых штатных депар­таментов, не связанных с производящими.                                

Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей производительности подчиненных, используя свои лидер­ские качества, знания о бизнесе и о подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промышленности Анри Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способов осуществления управленческой деятельности, следуя которым, организация обязательно добьется успеха):

1. Разделение труда и его специализация предостав­ляет возможность развития профессиональных навыков сотрудника и повышения его производительности. «Цель разделения труда — увеличить производительность и повысить качество работы одновременно».

2. Полномочия, равные ответственности. «В общем, от­ветственности боятся в той же мере, в которой ищут власти, а боязнь ответственности парализует инициативу и раз­рушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать смелостью и вселять ее в окружающих с целью вдохновить их на принятие ответственности».

3. Дисциплина, «то есть послушание, труд, вкладываемая энергия, поведение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками ... Если дисциплина страдает или нет взаимопонимания между руководством и сотрудниками, то это является следствием непригодности руководства».

4. Единоначалие: каждый работник должен иметь толь­ко одного начальника без какой-либо путаницы в вертика­ли власти. «Везде — в человеческих отношениях, в про­мышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве двойное руководство является веч­ной причиной конфликтов...»

5.  Единство направления: «один руководитель и еди­ный план действий при единой цели. Это важнейшее усло­вие единства действий, координации усилий и концентра­ции сил».

6. Подчинение интересов одного работника обществен­ным интересам, примирение конфликта интересов, где это необходимо: «Это представляет собой великую трудность менеджмента». Способы ее разрешения: а) твердость и хо­роший пример со стороны руководства, б) максимально достойные соглашения и в) постоянный надзор.

7. Достойное вознаграждение. «Оплата труда повыша­ет ценность персонала, поскольку улучшает условия жиз­ни сотрудников, а также усиливает желание работать на  всех уровнях - следовательно, зарплата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».

8. Централизация или децентрализация. Решение воп­роса о том, насколько необходимо быть независимым или зависеть от состояния фирмы и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст наивысший результат, — вот слож­ность выбора централизации или децентрализации. Все, что увеличит важность подчиненности, — децентрализа­ция, а все, что уменьшит, — централизация».

9. Скалярная цепь, или иерархический принцип менедж­мента — путь, «продиктованный необходимостью передачи полномочий и принципом единства в управлении, но не всегда быстрый». Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от занимающего самое высокое положение и заканчивая руководителем низ­шего звена. «Ошибкой является беспричинный отход от иерархической системы, но еще большей ошибкой будет удерживать ее, когда она наносит вред бизнесу ... Ког­да подчиненный обязан выбирать между двумя поступками и не может просить совета у руководства, он должен быть достаточно смелым, чтобы поступить так, как будет полезно для общего дела».

10.  Порядок — материальный и социальный: «Социальный порядок требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов их наполнения, атаке постоянного баланса между ними».

11. Одинаковое отношение к подчиненным: «Руководи­тель предприятия обязан бороться за укоренение чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».

12.  Стабильность рабочего места для персонала: «В массе своей персонал процветающих концернов стаби­лен, в компаниях, находящихся в упадке, — нет. Текучесть кадров в одно и то же время и причина, и следствие плохо­го управления. Но, конечно, изменений в кадровом соста­ве не избежать... стабильность кадрового состава также зависит от структуры компании».

13.  Инициатива: «Успешная реализация задуманного плана приносит огромное удовлетворение мыслящему че­ловеку и является одним из сильнейших трудовых стиму­лов... Инициатива менеджера, получающая поддержку, если необходимо, представляет собой великий источник энергии бизнеса... Руководитель должен быть способен принести в жертву свое тщеславие ради того, чтобы пре­доставить своим подчиненным возможность испытать по­добные чувства».

14. Корпоративный дух- единство персонала. В единении – сила. Руководству жизненно необходимо поддерживать настрой на рабочих местах. «Требуется настоящий талант, —писал Файоль, —для ко­ординации усилий, поддержки желания трудиться, разви­тия умений человека и вознаграждения каждого по заслу­гам без возбуждения зависти или расстройства гармонии в отношениях». [22,с.95] 

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управле­ния можно применять в организациях любой направленно­сти, вне зависимости от их размера — на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, полити­ческих или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам  человеческой деятельности; бизнесу, управлению государством и даже к домашнему хозяйству. [36,с.67]   Сегодня уже многие авторы говорят о менеджменте как о всеобщей человеческой деятельности. 

Связав стратегию с организационной теорией и уделив внимание развитию менеджмента и качествам лидера, Анри Файоль на годы опередил свое время. Игорь Ансофф в «корпоративной стратегии» (1965) говорил, что «Файоль предвосхитил большую часть теорий современного анализа бизнес-практики», хотя Питер Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал  применение функционального подхода в крупных и более сложных организациях, чем во времена Файоля.

Макс Вебер (1864-1920) — немецкий социолог и экономист, юрист по образованию, преподавал в университете Берлина и по­зднее стал профессором экономической теории в универ­ситетах Фрайбурга, Гейдельберга и Мюнхена. В 1918 году он был членом совета, организованного для написания кон­ституции Веймарской республики. Основной интерес для изучающих менедж­мент и организационную теорию представляют идеи Вебера  о теории структур власти, нашед­шие отражение в книге «Теории социальных и экономических организаций», впервые вышедшей в свет в 1924 году— через четыре года после смерти автора.

Вебер описывает организационную деятельность на основе отношений власти. Рассматривая устройство организаций,  Вебер выделял три типа власти: рациональную, традиционную и харизматическую. Рациональная, или раци­онально-законная, власть (он считал, что она доминирует в современных организациях) основывается на системе раци­онально продуманных целей и функций, рассчитанных на увеличение производительности организации, и внедряемой набором определенных правил и процедур. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нем самом. И эту безличную, описанную им без всякого крити­цизма модель Вебер назвал бюрократией. Он считал бюро­кратию одной из наиболее эффективных форм управления, потому что она функционирует на базе общепринятых иерар­хий, вне зависимости от личностных особенностей и с по­мощью назначенных экспертов.