История менеджмента

Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%. Этих результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок».

Для достижения указанной цели рационализаторы предложи­ли ряд организационных принципов. Принципы эти были приня­ты и применены на деле. Каков оказался результат — покажет нам выдержка из письма, написанного через десять месяцев одним из ответственных работников предприятия:

Нью-Йорк 1 мая 1908 г

Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную продукцию прошлого операционного года на 69,2%.

Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти Расходы по оплате труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс. дол. в месяц.

Позже те же самые инженеры-рационализаторы были пригла­шены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их советы. Трудно предположить, чтобы два человека с далекого Запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали опе­рации и машины, местные обстоятельства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато они гораздо лучше знали тот новый тип организации, без которого немыслима высокая производительность

Эмерсон делает такой вывод:

«Если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе»

Эти принципы сводятся к следующему:

1.                               Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенаправленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Более того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими,  достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени  и т.д.

2.                               Здравый смысл, т е подход  с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

3.                               Компетентная консультация, т.е необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.

4.                               Дисциплина –действие установленных правил и распорядка.

5.                               Справедливое отношение к персоналу.

6.                               Быстрый, надежный, точный и постоянный учет, для получения руководителем необходимой информации.

7.                               Диспетчирование – календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов

8.                               Нормы и расписание.

9.                               Нормализация условий – достижение оптимального сочетания времени, условий, себестоимости.

10.                            Нормирование операций.

11.                            Письменные стандартные инструкции - закрепляют правила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12.                            Вознаграждение за производительность – признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника.  Адекватная система оплаты  дает ощущение значимости работнику.

        Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально  тяжелых».  В этой фразе кратко, но емко отражена суть и значимость той проблемы, которой он посвятил свою деятельность.

Трудно переоценить вклад в «научный менеджмент» супругов Френка и Лилиан Гилбрет.

Фрэнк Банкер Гилбрет родился в Фэйрфилде, штат Мэн, в 1868 г. Будучи сыном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца необычную работоспособность и береж­ливость, характерные для пуритан Новой Англии. Отец умер, когда Гилбрету было всего три года. Рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачусетс. А в 1878 г. они переехали в Бостон, где Гилбрет стал готовился к поступлению в Массачусетский технологический институт. Несмотря на то что юноша успешно сдал вступительные экзамены, он при­нял неожиданное решение оставить учебу и поступил на ра­боту учеником каменщика. В течение десяти лет с 1885 по 1895 г. Гилбрет проделав путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инженера-смотрителя, которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изу­чению трудовых движений и к разработке усовершенствован­ного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича. [44,с.61 ]  

Лилиан Моллер родилась в Окленде, штат Калифорния, в 1878 г. Ее отец был преуспевающим промышленником, зани­мавшимся производством рафинированного сахара. Обладая замечательными академическими талантами, она смогла пре­одолеть господствовавшие в обществе предубеждения и полу­чить степень бакалавра и магистра в Калифорнийском универ­ситете. Получив степень магистра, Лилиан тут же приступила к написанию докторской диссертации.

Работы этой супружеской пары во многом совпадали с  работами Тейлора, но проводились независимо от него.  

Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поисках методов бритья – почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению:

Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался о этого. «Я могу сэкономить сорок четыре секунды, - жаловался он, но я потерял две минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты. [41,с.57 ]  

Гилбреты стали  одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали  мельчайшие отрезки времени. Этот прибор  помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное  рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и так далее, каждое из которых они назвали словом (терблиг) (производное от Гилбрет, получаемое от прочте­ния их фамилии наоборот). При помощи «терблиг-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Как уже упоминалось выше Ф.Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось трудно ожидать какого-то повышения эффективности. Однако, Гилбрет произвел глубочайший анализ  каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, излишние. Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до  цемента и отрегулировал количество сгибаний тела каменщика. Рабочих научили работать двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора для того, чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой, которая их укладывала. В итоге Гилбрету удалось невероятное: количество движений, приходящихся на   каждый кирпич было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, которые увеличивали производительность своего труда получали значительную прибавку к своей оплате.

Научные интересы Л. Гилбрет были в большей степени сфокусированы на  человеческом аспекте. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив «на руках» у Лилиан 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему – 19 лет, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду. [36,с.76 ]     Лилиан Гилбрет стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Именно она положила начало менеджменту персонала.

Еще одним сторонником Ф.Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Генри Л.Гантт.

Генри Л.Гантт родился спустя 5 лет после своего учителя (Тейлора), но вырос совершенно в другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в шт. Мэрилэнд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя позднее он смог поступить в колледж, его детство было довольно суровым. Он познал лишь немногое из того, что  называют «хорошая жизнь», которая была лучше знакома Тейлору. После окончания Технологического  института с дипломом механика он стал помощником главного инженера (Ф.Тейлора) в компании «Мидвел Стил». Они успешно сотрудничали в молодые годы и получили 6 патентов. Их деятельность была столь успешной, что  Гантт последовал за Тейлором в компанию «Симонс Ролинг», а затем на  заводы  «Бетлехем Стил», окуда оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько  важных назначений, что принесло ему широкую известность. [18,с.52 ]  

Объектом своего внимания Гантт, в отличии от своего учителя Ф.Тейлора сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом. Низкую производительность Гантт объяснял тем фактом, что задачи и  методы их решения формулируются на основе того, что  сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он говорил: «основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также  способах распределения поощрений за их выполнение».  Наиболее известен Гантт предложенным им графиком, который отображал плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графиками Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования.

Он был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты.

Г. Гантт в своей  в работе, представленной американскому обществу механиков в 1908 году, высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 года. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки.  Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность  и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.

Генри Форд – еще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений.

Если кто-то задастся целью создать список из десяти имен, ставших символом XX в., то в него, без сомнения, войдет и имя Генри Форда. Ибо Форд — не просто автомобильный король Аме­рики и зримое воплощение «американской мечты». Он прежде всего символ организационного и технического прогресса, созна­тельный создатель общества массового потребления и социальных гарантий, т. е. всего того, что составляет «лицо» современного капитализма. О нем написано множество трудов. Но наибольший интерес, на наш взгляд, представляет автобиография Форда.

Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863 г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет Генри Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретатель­ству проявилась в нем очень рано. В свободное от работы время Форд занимался часовым делом, которым увлекался всю жизнь.

В 1891 г. он занялся конструированием газолиновой тележки, которая поехала лишь спустя два года. Еще несколько лет ушло на совершенствование ее двигателя.

В 1893 г. Форд становится главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а за­тем — в 1899 г.— главным инженером Детройтской автомобиль­ной компании, из которой уходит в 1902 г. Год спустя он создает «Форд Мотор Компани». К этому времени Форд уже имеет репутацию изобретателя скоростных моделей, завоеванную бла­годаря участию его машин в автомобильных гонках. В 1906 г. Форд приобрел контрольный пакет акций своей компании.

Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «Т», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилест­роения. Он создавал ее как скульптор, отсекая все лишнее, созда­вал не роскошную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзо­шел все ожидания. За годы производства модели «Т» (1908—1927) было продано свыше 15 млн штук автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок.