Национальная программа вносит вклад в защиту работников от рисков и опасностей в соответствии с существующим законодательством и практикой в целях предупреждения производственного травматизма, профессиональных заболеваний и гибели людей на производстве; на основе требований безопасности труда и охраны здоровья; она включает задачи, цели и показатели прогресса в сфере охраны труда; может дорабатываться и пересматриваться на основе анализа ситуации в стране в области охраны труда и действенности системы; может дополняться и подкрепляться другими программами и планами.
Государства-члены МОТ должны принимать меры в целях обеспечения безопасности и охраны здоровья работников содействию разработке на уровне рабочих мест стратегии по обеспечению безопасности и охране здоровья, а также - решению проблем, с которыми сталкиваются средние, малые и микропредприятия.
Далее, в параграфе дипломной работы рассмотрены концепции управления персоналом. При выборе концепции управления персоналом следует исходить из конкретных представлений об управляемости коллектива. Из многих существующих концепций наиболее используемы следующие три:
Management by Exception (MbE) - управление путем контроля отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях - одна из самых старых концепций. Она использует правила разделения труда между сотрудниками и руководителями. Целью этого разделения является снятие нагрузки с руководителя, поэтому сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или не появятся отклонения от ожидаемых результатов. Только при этом вмешивается руководитель.
Недостатки концепции МbЕ: не всегда поддерживается личная инициатива по принятию ответственности; тенденция передачи задач "наверх"; возможна отрицательная мотивация поведения (сокрытие неуспехов); отсутствие обучения и передачи опыта в процессе работы (руководитель оставляет за собой право решать более интересные проблемы).
"Management by Delegation (MbD) - управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи."
Недостатки концепции MbD: иерархическая структура не меняется; работа основана на статичном образе мышления, ориентированном на задачи, а не на постановку целей; руководитель может делегировать неинтересные монотонные задачи; учитываются только вертикальные иерархические связи, не обращая внимания на горизонтальную координацию и согласование целей.
Management by Objection (MbО) - управление с помощью согласования цели, считается более современной и разработанной концепцией. Основополагающим принципом является то, что цели предприятия могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней.
Основные положения этой концепции можно сформулировать как ориентацию на цель, а не на метод:
сотрудник сам выбирает пути достижения цели;
регулярная проверка и согласование цели с изменяющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации;
участие сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы поставленные цели были реалистичными;
используется мнение и оценка каждого, одновременно это и инструмент повышения мотивации;
регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей с использованием анализа причин возможных отклонений.
Недостатки концепции МЬО:
процессы по планированию и внедрению требуют значительного времени;
определение цели не всегда возможно;
тенденция к концентрации на количественных целях, а не на качественных;
достаточно высокие затраты на внедрение концепции.
2.2 Рекрутинговые агентства и принципы аутсорсинга при руководстве персоналом в России
Современный российский рынок труда имеет свои особенности. Ему свойственны большая динамичность и неустойчивость по сравнению с периодом, когда простой рабочий по прошествии определенного времени мог стать руководителем предприятия, ведомства и т.д.
В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса - кадровый. Только в Москве количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая менеджеров разных уровней управления, насчитывается более 400.
Наиболее часто задачу подбора кандидатов на вновь организуемые или освобождающиеся должности руководители отделов по персоналу крупных компаний в нашей стране решают с помощью рекрутинговых агентств. Однако некоторые директора по персоналу обвиняют рекрутеров в непрофессионализме.
"Под рекрутментом понимается комплекс организационных мероприятий, которые проводятся кадровым агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с требованиями заказчика кандидатов на данную должность с целью последующего приема на работу."
Проще говоря, рекрутмент - это услуги по подбору квалифицированных, психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих специалистов для компании-работодателя по ее заказу.
Рекрутмент представляет собой процесс, состоящий из следующих основных этапов: выяснение требований к персоналу у заказчика, определение основных источников поступления кандидатов, осуществление поиска кандидатов, выбор методов отбора, отбор кандидатов, соответствующих требованиям заказчика, из числа кандидатов, претендующих на данную должность; предоставление заказчику отобранных кандидатов.
"В рекрутменте главное - оценить и выбрать лучшего из некоторого пула людей, которые хотят чего-то достичь в своей жизни. Рекрутментом также называется вид предпринимательской деятельности, состоящий в оказании услуг по рекрутингу персонала. Рекрутментом занимаются фирмы по найму персонала, широко известные как кадровые агентства. Сотрудники кадрового агентства, занимающиеся подбором персонала для клиентов агентства, называются рекрутерами или консультантами."
Недостатки рекрутинговых агентств. Агентства по найму хорошо справляются с привычными вакансиями: финансисты, бухгалтеры, секретари. Если же заказать маркетолога, то пришлют экономиста или работника customer service. А уж когда речь заходит о специалистах в области авиаперевозок, то вместо менеджера по грузовым перевозкам присылают бывшего летчика или заправщика самолетов.
Зачастую смущает кадровые службы предприятий и фирм цена, запрашиваемая рекрутинговым агентством за поиск специалиста. Особенно это касается подбора высших менеджеров для компании. Поэтому менеджеры по персоналу предпочитают в таких случаях самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов.
Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая узких специалистов для конкретной работы или используя временных работников в периоды спада (подъема) производства. Под аутсорсингом обычно понимается не только передача части работы сторонней фирме, но и передача прав, обязанностей и ответственности по этой работе.
Концепция аутсорсинга была создана компанией EDS в 1963 г. как тип договорных отношений между заказчиком услуг и специалистом в требуемой области. Целью аутсорсинга всегда было повышение эффективности выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом.
Аутсорсинг - делегирование на договорной основе части определенных функций другим компаниям является одним из современных методов оптимизации затрат и организационной структуры компании. В эпоху жесткой конкуренции передача функций может рассматриваться в качестве идеального решения, обеспечивающего экономию затрат, повышение качества и, главное, возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной сфере деятельности компании. Услуги аутсорсинга популярны во всем мире и получили широкое распространение в различных сферах деятельности, например таких как информационные технологии, финансы, юридическое обеспечение, административные задачи, сбыт и т.д.
"Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и аутсорсингом (от англ. outsourcing -- использование внешних источников). Термин "аутсорсинг" в данном случае используется в значении - временное использование наемного персонала."
Можно выделить следующие основные и наиболее типичные преимущества и цели осуществления передачи функций.
1. Организационно-управленческие, которые позволяют:
· сосредоточить "внутрикорпоративное" внимание и ресурсы на основной деятельности, целях компании и на удовлетворении потребностей клиентов;
· высвободить ресурсы для основного бизнеса и других целей и высвободить фонд основного капитала;
· улучшить управляемость и взять под контроль текущую ситуацию (аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика);
· укрепить потенциал роста и устранить любые его ограничения (для аутсорсинговой компании увеличение объема вашего бизнеса не станет такой проблемой, как для собственного специализированного отдела);
· устранить проблемы с персоналом (отсутствие проблем с отпусками, отсутствием по причине болезни, опасностью внезапного увольнения ключевых сотрудников);
· упростить реализацию новых деловых операций и обеспечить их немедленное внедрение в структуру организации;
2. Технологические, которые позволяют: получить доступ к ресурсам, недоступным внутри самой компании; получить доступ к услугам мирового класса и большой профессиональной базе при расходах, равных расходам на одного сотрудника; получить доступ к новейшим технологиям; повысить качество и надежность обслуживания.
3. Стоимостные, которые позволяют: сократить издержки обслуживания бизнес-процесса (вследствие специализации аутсорсера в узкой предметной области) и повысить прибыльность бизнеса; экономить постоянные затраты на офис и оборудование и превратить структуру расходов компании в финансовых отчетах из переменной в фиксированную.
Аутсорсинг не следует рассматривать как способ вытащить компанию из проблем. При возникновении проблем с управлением необходимо выяснить вызвавшие их причины. Если дело в неправильных установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а, скорее, наоборот, усугубит. Исходя из вышесказанного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов.
2.3 Планирование потребности в персонале
Определение потребности в персонале. Процесс принятия на работу начинается с осознания потребности в новом персонале. Обычно это происходит следующим образом: менеджер представляет заявку в отдел по управлению персоналом, в которой говорится о необходимости заполнить вакансию. Вакансия должна быть определена через должностные обязанности и особенности работы. Этот процесс должен совпадать с планами организации относительно персонала.
При определении потребности в персонале следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах. Планирование трудовых ресурсов представляет собой отдельную функцию в системе управления персоналом, но, как было отмечено выше, все функции взаимосвязаны, а многие авторы при рассмотрении процессов объединяют планирование персонала, поиск и отбор в один блок задач, стоящих перед службой персонала.
"Кадровое планирование включает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) и изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению."
Планирование персонала осуществляется в три этапа:
прогноз потребности в кадрах: сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, их высвобождению, повышению квалификации.
"Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель - по возможности целесообразное, т. е. экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Планирование должно обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация."
Стадии процесса кадрового планирования. Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:
определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
определение будущих потребностей (необходимой квалификации будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения организацией поставленных целей);
определение дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся кадров организации;
разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
2.4 Наем и отбор персонала
Отбор персонала как многоступенчатая процедура. Люди - основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько каждый сотрудник компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей, зависит успех организации в целом. Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру.