Кадровый менеджмент на предприятии

Популярные ныне многочисленные научные методики управления процессами перемен лишь расширяют инструментарий профессионального менеджера этих процессов, не обеспечивая переменам гарантированного успеха.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим.

Внешними источниками перемен выступают: экономические, юридические, технологические и политические факторы.

Внутренними переменами в организации могут быть: изменения в методах работы и канцелярских процедурах; перемены в размещении оборудования и назначении новых руководителей; изменения в названиях должностей или привычного круга обязанностей.

Случайные управленческие изменения - имеют непредвиденные последствия.

Намеренные - обычно вводятся как улучшение работы. И тут управляющий сам источником изменений. Он часто противостоит рабочим, если персонал более склонен к старому способу работы.

Руководство предприятия не может справимся с изменениями без: адаптации к ним; вовлечения персонала к принятию перемен; организации нового управления.

При анализе способности организации к переменам, необходимо выполнить оценку по следующим направлениям: Кадры; Знания; Технология; Менеджмент.

Управление плановым изменением, как вызревшим внутри организации, так и навязанным извне, в целом предусматривает применение в отведенном периоде времени принципов руководства процессами изменения. Однако управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры. Некоторые формы организации наверняка окажутся эффективнее других, обладая гибкостью и приспособляемостью как реакцией на динамическое изменение.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру.

Культура организации - это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации.

Нет ничего удивительного в том, что большинство людей опасаются перемен в привычном образе жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации. Можно выделить следующие причины сопротивления переменам:

Эгоистический интерес. Он является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей и стратегии изменений. Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии. Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом последние, часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях: организационный уровень; уровень группы: уровень индивида.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное выражается в сокрытии или игнорировании информации, решений, откладывании их принятия и исполнения, ограничении деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным причинам можно отнести нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.

Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным.

На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере.

Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные .обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить старые порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Таким образом в конструкцию организации (в её построение и в её управленческие действия) необходимо заложить готовность к восприятию перемен. В начале это осознается лишь отдельными людьми во главе с лидером, которые формируют видение будущего, т.е. идеальный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований.

При этом подводятся итоги прошлого, которому дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться; одновременно гарантируется сохранение других.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов в отношении нее. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним.

Однако ни дискуссии, ни символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел. Необходимо не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей в существующей системе, но и целенаправленно стимулировать неудовлетворенность персонала. искусственной организацией недовольства.

Руководитель предприятия может участвовать в процессе реализации изменений, проводя презентации, посвященные необходимости преобразований и плану действий. Благодаря этому руководители окажутся крепко связанными с переменами. Необходимо приглашать руководителей на совещания, где обсуждается продвижение проекта, и получать официальный отзыв о достигнутых результатах. Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

- Создание стартовой площадки изменений, в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

- Выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

- Вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

- Создание особой системы стимулирования для переходного периода. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду;

- Привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-псргхологического климата, условий для поддержки перемен основными "центрами власти" и широкими массами;

- Проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, предоставление гарантий безопасности;

- Скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негативными последствиями в будущем.

После завершения изменений наступает следующий этап процесса преобразований - их административное закрепление в структуре организации, регламентах деятельности, схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу. Критерием удачного преобразования организации считается достижение запланированных целей без большого ущерба для неё, и её отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.

Глава 3. Совершенствование системы кадрового менеджмента в ООО "ТехносилаИнвест"

3.1 Основные сведения о предприятии

Полное наименование пердприятия: ООО "ТехносилаИнвест". Юридический адрес: Россия, 107497, г. Москва, ул. Монтажная, д.7. Вид собственности - частная. Оборот компании в 2007 году: 1,4 млрд. долларов. Численность персонала: 10 000 человек. Ежегодный набор в компанию: около 2 000 человек

Торговая сеть "Техносила" создана в 1993 году. На сегодняшний день "Техносила" является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники. За счет постоянной оптимизации ассортимента, внедрения информационных технологий, оптимизации взаимоотношений с поставщиками, а также благодаря использованию эффективных маркетинговых и рекламных средств, в 2006 году торговая сеть достигла самых высоких темпов развития в отрасли - порядка 69% в год.

"Техносила" является одним из наиболее эффективных операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры.

Основной задачей для компании - является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.

Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

Основными конкурентами компании "Техносила" являются "М-видео", "Техно-Шок" и "Медиамаркт". На сегодняшний день торговая сеть "Техносила" насчитывает 206 магазинов в 154 городах России (27 магазинов работают в Москве и Московской области, 179 - в региональных городах России). С 2006 года в сети стартовала программа франчайзинга.

Целевой аудиторией "Техносилы" является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе - сбалансированного ценового предложения.

Торговая сеть, учитывающая в своей деятельности комплексные потребительские запросы самой широкой аудитории, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара. Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.