Лекции по "Менеджменту"

В неформальной группе лидер  тоже играет важную роль. Он вносит вклад  в выполнение задач группы, позволяет  ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы кучастию в  ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, в работу для достижения поставленных целей  группы.

Групповые процессы – процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтность – различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

5.2.2. Ситуационные характеристики  группы

 

Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

Пространственное  расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:

• наличие постоянного места или территории;

• личное пространство, в котором находится только данный человек;

• взаимное расположение рабочих мест.

Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности.

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

5.2.3. Групповая сплоченность

 

Групповая сплоченность – одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.

Как правило, чем более  сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и  всей организации в целом. Если групповые  цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в  группе, нацелены на достижение высоких  результатов работы, то эффективная  деятельность группы обеспечивает и  эффективность деятельности организации.

На групповую сплоченность оказывают влияние различные  факторы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить (табл. 5.2.2).

Таблица 5.2.2

Факторы, влияющие на групповую сплоченность

 

5.3. Формальные и неформальные  группы, их взаимодействие в организации

5.3.1. Формальные группы

 

Если формальная организация  представляет собой скелет компании, то неформальная – ее центральную  нервную систему, обеспечивающую процесс  коллективного мышления, деятельность и реакции ее сотрудников (Д. Кракхард, Д. Хансон).

В каждой организации существуют формальные группы. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.

Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная  соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа – руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу.

Коммерческий директор и  начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т. д.) –  другой пример командной группы.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.

Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять  поручаемую им работу в системе совместного  труда.

Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп– это групповое принятие решений. Пример комитета – совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.

5.3.2. Неформальные группы

 

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто  входит в их неформальную группу, а  кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила  и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей  и определен статус каждого входящего  в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или  неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп  представлены в таблице 5.3.1.

Таблица 5.3.1

Различия между  формальной и неформальной группой

Неформальная группа может  проявляться в двух разновидностях. В первой из них неформализованные  служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно  с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система  деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).

Во втором случае межличностные  связи возникают в силу взаимного  притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и  т. п.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные  достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность  группе может перерасти в преданность  организации, которая проявится  в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с  ними бесполезно бороться, с ними нужно  считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные  стороны для достижения целей  организации.

Рекомендации  менеджеру

Потенциальные достоинства  неформальной группы

Делает более эффективной  организацию в целом.

Облегчает управленческую нагрузку на менеджмент.

Помогает заполнить пробелы  в возможностях менеджера.

Улучшает коммуникации.

Служит «клапаном» для  эмоций работников, способствует уменьшению стрессов.

Способствует повышению  удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп.

Побуждает менеджеров к более  тщательному, взвешенному и гибкому  планированию.

Способствует сотрудничеству и кооперации

Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы

Способствует появлению  нежелательных слухов.

Создает благоприятную атмосферу  для формирования нежелательных  установок.

Затрудняет осуществление  перемен, закрепляет укоренившиеся  стереотипы.

Может инициировать конфликты:

– ролевые;

– между индивидами;

– между группами;

– между индивидом и группой.

Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых  работников.

Может ослаблять мотивацию  и удовлетворенность трудом.

Рекомендации  по взаимодействию с неформальными  группами

Признайте их существование  и нацельтесь на работу с ними.

Определите принятые в  них установки и нормы поведения.

Прежде чем предпринять  какие-либо действия, оцените возможные  последствия, в первую очередь отрицательные.

Привлекайте их к участию  в процессе обсуждения и принятия решений.

Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где  конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться  всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.

Старайтесь как можно  быстрее выдввать необходимую достоверную  информацию.

Избегайте ненужных угроз  в отношении членов и лидеров  неформальных групп, не сводите с  ними личных счетов.

Не стремитесь разрушать  неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушеной обязательно  появится новая группа, и ее отношение  к официальному руководству будет  заведомо отрицательным.

 

5.4. Потенциальные преимущества  и недостатки работы в группе

5.4.1. Преимущества работы  в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.

Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей – тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма).

Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег.

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет:

• обеспечения комплексного подхода в результате привлечения кработе в группе специалистов различных областей;

• повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;

• коллективного опыта и большей информированности членов группы;

• высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.

Наконец, использование групповых  форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

• обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;

• более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;