Лекции по "Менеджменту"

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и  то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует  себя с рабочей группой. Такая  идентификация возникает, если  у лидера потребность в аффилиации (стремление человека быть в  обществе других людей, быть  принятым и понятым этим обществом)  развита в такой же степени,  как и стремление к власти, или же в ситуации, когда лидер  осознает, что достиг иерархического  предела своей карьеры. Лидер  с таким типом идентификации  приобретает власть и авторитет,  подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы  становится его властью. Чувство  обязательства перед группой  делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он  развивает преданность группе, чувство  командного духа и т. д.

2. Лидер идентифицирует  себя с группой управляющих.  Такая идентификация возникает,  когда у лидера мотивация личного  достижения и стремления к  власти более высоко развита, чем аф-филиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Здесь описаны две крайние  позиции идентификации – обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция  лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают  довольно сильное влияние на функционирование организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности  функционирования как властных структур в организации, так и на всю  организацию в целом, показывая  в очередной раз взаимозависимость  и взаимовлияние этих факторов.

6.4.1. Делегирование полномочий  и ответственности

Делегирование полномочий и  ответственности является одним  из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской организации.

Менеджерской (в противоположность  бюрократической) принято считать  организацию, обеспечивающую социально  полезную синергетичность, т. е. наиболее полное использование потенциала персонала  в изменяющейся деловой среде.

Синергетичность деятельности персонала достигается, если делегирование  опирается на эффективные системы  контроля мотивации, ориентируется  на достижение определенных целей, сопровождается формированием соответствующей  информационной среды.

Делегирование – это всегда постановка целей перед кем-то и  одновременно предоставление средств для их достижения при сохранении ответственности за получение качественных результатов. Наделение полномочиями – это часть процесса поощрения персонала к развитию профессиональных навыков и знаний в области решения проблем развития организации. Оно предполагает обеспечение работников ресурсами, властью и информацией для эффективного выполнения задания.

Современное представление  о наделении подчиненных полномочиями не укладывается в рамки простого делегирования власти. Наделение  полномочиями связано с процессами улучшения деятельности организации  и предполагает долговременную деятельность полномочных сотрудников в том  направлении, которое избрал для  них лидер организации.

Можно выделить три основных элемента полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации:

• поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда  те выдвигают инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных процессов и  наилучшего решения проблем);

• предоставление свободы  действий подчиненным (на основе глубокого  понимания управленческим лидером  характера должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых  каждым членом организации);

• привлечение к более  интенсивному участию подчиненных  в различных формах активности (принятие решений, участие в проектах и  т. д.).

Как правило, предложения  работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения  заданий и подведения итогов.

Если лидер организации  не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность  проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие  в решении организационных задач, снижается.

Учет характера работы, выполняемой подчиненными, предполагает адекватный уровень их ответственности  и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий. Подчиненные  должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения заданий  и должностных обязанностей. Так, например, в условиях проведения изменений  иногда целесообразно наделять некоторых  специалистов большей автономией для  развития сотрудничества и командной  работы.

6.4.2. Проблемы делегирования  полномочий

Широкое и активное участие  персонала в конечной результативности деятельности организации связано  с приобретением ведущими сотрудниками навыков командной работы, развитием  позитивной и открытой коммуникации, административных и деловых качеств всех подчиненных. Однако далеко не все организации могут себе позволить провести такое обучение персонала и добиться согласия подчиненных на расширение их профессиональной ответственности и полномочий. Часто лидер организации имеет дело с персоналом, чьи интересы и кругозор ограничены, а образовательный и культурный уровень оставляет желать лучшего.

Рядовые сотрудники могут  быть знакомы с конкретной проблемой, стоящей перед организацией. Но они  в большей степени склонны  игнорировать ее тонкости. Они более  заинтересованы в индивидуальном результате, чем в организационной результативности, и нацелены на кратковременный эффект.

Другой проблемой, которая  неизбежно возникает при делегировании  полномочий на низший уровень управления, является то обстоятельство, что микрорешения на основе расширения полномочий подчиненных  могут повлиять на конечную стоимость  выпускаемой продукции.

Поэтому лидер организации  не должен пребывать в плену иллюзий  относительно возможностей активного  привлечения персонала и использования  его инновационной энергии в  процессах деятельности организации.

6.5. Современные оценки  феномена лидерства²³

Сравнительно недавно, когда  менеджмент утвердился в своих правах как интеллектуальная дисциплина, роль лидерства стала рассматриваться  как центральный аспект формирования организационной политики и стратегии. Эта тенденция связывает лидерство  с процессом принятия решений  в верхнем звене структуры  власти.

Рассмотрим три примера  такого подхода. Первый – это четырех-элементная классификация организаций по признаку их стратегий, предложенная Р. Р. Майлсом и С. С. Сноу.

При описании этих четырех  организационных стратегий в  терминах, отражающих их структуру  и управленческие процессы, Р. Р. Майлс  и С. С. Сноу также охарактеризовали, хотя и косвенно, лидерское поведение  на высшем уровне управления, которое  характерно для фирм, следующих трем жизнеспособным стратегиям. Названия, которые они выбрали для описания этих типов, – защитники, изыскатели, аналитики и реакторы – отражают направленность адаптации лидера к условиям окружающей среды.

«Защитники» продумывают  и, насколько возможно, поддерживают среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые сосредоточиваются  на производстве и распространении  высококачественной продукции и  товаров, используя механизм контроля над затратами. В противовес этому  «изыскатели» предпочитают динамичную окружающую среду, где они могут  совершать открытия и работать над  новыми, предпочтительно инновационными, продуктами, для которых высок  уровень риска и провала. Такой  тип организации требует гибкости в управлении и технологии и, соответственно, инвестиций в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим  в рамках продуктовой структуры. Третий тип организаций «аналитики»  – базируется на комбинации характеристик  «защитников» и «изыскателей» путем  достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Их технологии должны содержать  одновременно стабильную и гибкую направленность, а предпочтение в управлении человеческими  ресурсами отдается матричной системе. И наконец, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу обращают внимание на нестабильные организации, реакция которых на изменения  внешней среды отличается непоследовательностью, вследствие чего они имеют более  скромный список достижений, – такие организации называют «реакторами».

Другая теория связи стратегии  и лидерства была разработана  Д. Дан-фи и Д. Стэйси. Здесь отправной  точкой является критика общепринятого  подхода, рассматривающего лидерство  через призму организационного развития (ОР), в особенности в части  осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включающего вовлечение сотрудников в процесс создания органичной, гибкой и сплоченной организации.

Д. Данфи и Д. Стэйси привели  доказательство, что метод ОР применим только в ограниченных пределах. Они  доказали, что стратегические соображения, основанные на оценке социально-экономической  и политической среды, могут потребовать  различных стратегий. Более автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Структурные изменения, такие как диверсификация или слияние, могут иметь аналогичный эффект.

Эти суждения производят так  называемую «типологию 2 ч 2»: по вертикали  она проводит различия между сотрудничеством  и принудительной методикой; по горизонтали  – между приростом и стратегиями  трансформирующих изменений. Модель проверялась на австралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не указал, что администрация его предприятия использовала стиль сотрудничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразования крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незначительные преобразования предпочли внимательную, деликатную настройку.

Исследователи во время проведения исследования сделали заключение, что  деликатный подход к организационному развитию, основанный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитаемым в австралийской  промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они  пришли к выводу, что в бизнесе  следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окружающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика, согласно книге  М. Хаммера и Дж. Чампи, называется реинжиниринг. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт».

Модели стратегического  менеджмента часто воспринимают лидерство в качестве косвенного фактора и отводят ему второстепенную или вспомогательную роль. Б. Леви и Д. Вилсон пытаются интегрировать  технологически-средовой детерминизм  с психологическими подходами, отводящими главное место человеческому  фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря  повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах. Описание лидеров как «владельцев  времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически  сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который  в состоянии повлиять на идеологию  и поведение лидеров и предприятий.

Б. Леви и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной окружающей среды не является адекватным объяснением  организационной стратегии, хотя и  оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции  и получить результаты, имеющие стратегическое значение.

Еще одна простая схема, разработанная  на основе практики руководства, была предложена Д. Э. Зандом, считавшим, что  успешные лидеры должны сочетать в  себе триаду, три важные силы: знание, доверие и власть. «Триадический лидер», т. е. знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными непредвиденными обстоятельствами, он будет вынужден найти компромисс между всеми тремя факторами и решить, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти.