Лекции по "Менеджменту"

• формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

Таким образом, группы имеют  значительные преимущества по сравнению  с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных  недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в  достижении групповых и общеорганизационных  целей. Менеджеры должны быть предельно  внимательны по отношению к потенциальным  опасностям.

5.4.2. Основные потенциальные  недостатки работы в группе

Стремление к  частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т. д.

Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.

Разделение ответственности  – уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту – уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

С разделением ответственности  связан и такой недостаток, как «социальная праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что:

• распределение работы в группе осуществляется несправедливо;

• коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных  сотрудников  связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с  формированием и функционированием  групп, как:

• сложность введения в группу новых людей;

• группу сложно переориентировать на новое направление, сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;

• никакая группа не может существовать вечно.

Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление.

Групповое единомыслие  – давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить кконсенсусу.

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые  осуществил американский социальный психолог И. Дженис [15], он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

Иллюзия неуязвимости – вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам.

Иллюзия морали – оправдание решения высшими групповыми ценностями.

Рационализация  – абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.

Негативное отношение  к «чужакам»  – отрицательное отношение коппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.

Самоцензура –  подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.

Прямое давление – резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация мнений – игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение.

Иллюзия единодушия – обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие.

Причинами группового единомыслия  могут быть:

• неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;

• стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;

• присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.

Рекомендации  менеджеру

Предупреждение  группового единомыслия

1.Создайте условия для  свободного высказывания различных  точек зрения по поводу любого  обсуждаемого вопроса.

2. Поощряйте групповые  дискуссии, дебаты, конфликты в  процессе принятия решений.

3. Спокойно выслушивайте  различные точки зрения и критику.

4. Предоставляйте возможность  высказывать свое мнение каждому  желающему.

Б.Разделяйте во времени  процессы генерирования идей и их оценок.

6. Предоставляйте возможность  подчиненным высказать свое мнение  первым и лишь затем высказывайте свое.

7. Назначайте одного из  членов группы на роль «адвоката  дьявола»²⁰.

8. Привлекайте к участию  в работе группы независимо  настроенных людей, не являющихся  ее формальными членами.

5.5. Команды в современных  организациях

5.5.1. Рабочая группа и  команда: сходство и различие

Развитие информационных технологий, процессов организационного научения, усиление внимания к системе  комплексного управления качеством  привели к тому, что в центре внимания в организации стало  не поведение индивида (менеджера  и рабочего), а деятельность многофункциональных  управленческих команд и рабочих  групп, которая направлена на решение  комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. Их уже не устраивает роль простых  винтиков в трудовом процессе. У  них усиливается потребность  в причастности к делам организации, потребность в использовании  своего творческого потенциала. Наилучшие  условия для этого создаются  при совместной групповой работе (см. в подразделе 5.4.1).

Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов  в предпринимательской и инновационной  деятельности, показывает, что основную роль в них играют не личности, а  группы²¹.

Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных  организаций.

Одни исследователи отождествляют  понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в  том, что команды достигают более  высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект.

Превращение группы в команду  происходит, когда:

• все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

• доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;

• культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

• принадлежность к команде считается престижным состоянием;

• цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно  рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более  высокой ступени развития. Основные различия между рабочей группой  и командой представлены в табл. 5.5.1.

 

Таблица 5.5.1

Различия между  рабочей группой и командой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лидерство в организации

 

Быть лидером – значит помогать людям яснее понять свои цели и убеждать людей в том, что именно ты способен привести их к этим целям.

Д. Джуран

Цели главы:

 

• рассмотреть  истоки и классические исследования лидерства;

• раскрыть особенности организационного лидерства;

• описать  властный аспект организационного лидерства;

• показать управленческий аспект организационного лидерства;

• дать представление  о современных аспектах изучения феномена лидерства.

 

Ключевые  слова_ лидерство, лидер организации, роли лидера, идентификация, делегирование полномочий

 

6.1. Истоки и классические  исследования лидерства

 

Лидерство не имеет единого  определения для различных ситуаций, пусть даже одного характера –  хозяйственного, военного или политического. Возможно, этим объясняется многоаспектность самого лидерства, наличие различных  подходов к его анализу, а также  тот ореол загадочности, который  окружает сам феномен лидерства.

Дискуссиям о лидерстве  более двух тысяч лет. Еще в  Древнем Китае во времена Конфуция велись дискуссии о том, что важнее для лидера – власть, искусство  управления или знание законов. Ученик Сюнь-цзы (китайского мыслителя конфуцианской  школы) Хань-Фэйцзы отмечал, что если правитель не владеет искусством управления, то в верхах ему будут  льстить, вводя в заблуждение, и  он не сможет выявить изменников. Он говорил:

Отбросьте пристрастие и  отвращение, И советники явят свой подлинный образ. Отбросьте многознайство  и суемудрие, И советники будут  прилежны²².

В III в. до н. э. считали, что главное назначение искусства управления – разделять преданных и вероломных чиновников, проверять их способности и контролировать успехи для укрепления управления, основанного на законе. Также древнекитайские философы времен Конфуция утверждали, что подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, что люди подчиняются из-за недостатка в силах, а подчинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность.

Дискуссиям о лидерстве  на основе добродетели или силы конец  не положен, приоритеты зависят от ситуационных факторов.

Классические исследования лидерства начались с обращения  к проблеме использования власти и полномочий (анализ работы Макиавелли «Князь»). Макиавелли первым стал описывать  политику не такой, какой она должна быть, а такой, какова она в реальной жизни, и при том вне связи с религиозными догматами и метафизическими постулатами. Этот автор отметил наличие некоей тайной связи, нечто вроде сговора между властвующим и повинующимся в пространстве власти, которая действенна и реальна в той мере, в какой остается еще нереализованной угрозой. Политические учения, ищущие основание власти в справедливости и естественных правах индивида, в свете наследия Макиавелли следовало бы охарактеризовать как стратегию защиты от страха, благодаря которому впервые обнаруживается власть. Европейская мысль движется от пугающего откровения власти к самоутверждению личности.

В специальной литературе обычно выделяют три подхода к  исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.

6.1.1. Теория личностных  черт

 

Теория личностных черт или  качеств (иногда именуемая теорией  «великих людей») доминировала в 40-х  гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет).

Например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как  здоровье, моральные и волевые  навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство в организации  получил в концепции О. Тида, который  связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для  достижения определенной цели, причем такой, которую все участники  совместной деятельности считают желательной. При этом О. Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей  способны быть лидерами, во-вторых, большинство  людей стремится к тому, чтобы  ими руководили. Универсальными чертами  лидера, по его мнению, являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание  назначений и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность, способность вызывать доверие у  других людей. Эффективный лидер  доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В  то же время именно его последователи и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности.