Лекции по "Основам менеджмента"

Групи, створені за бажанням керівництва організації, називають формальними. Вони виникають при:

• горизонтальному поділі праці (виникнення підрозділів);
• вертикальному поділі праці (виникнення рівнів управління).

У даному випадку група  і колектив є ідентичними термінами: перший - більш розповсюджений на Заході, другий - в нашій країні та в інших  державах колишнього СРСР.

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань  і досягнення конкретних цілей. У  будь-якій організації існує три  типи формальних груп:

• групи керівників (командні групи);
• цільові виробничі (господарські) групи;
• комітети.

Прикладами груп керівників можуть бути: президент компанії і віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділів; командир авіалайнера, другий пілот та бортінженер; директор заводу і його заступники; начальник цеху і його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи складаються з осіб, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, планують самі свою роботу, можуть отримувати надбавку до свого заробітку тощо. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламознавців, нормувальників та ін. 

 

Комітет — це група, якій організація делегує свої повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів відносяться ради, комісії, збори, команди, проводи, товариства тощо. Є два основні типи комітетів:

— спеціальний (тимчасовий), який створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, розробки альтернативних рішень і т.ін.;

— сталий, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу ціль (наприклад, для консультацій). Сюди можна віднести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців у процесі приватизації, групу планування, комісію з розгляду скарг працівників, комісію з перегляду заробітної плати та ін. На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватися з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості, вдосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, конфліктів у колективі працівників тощо.

Менеджер в організації  повинен чітко усвідомлювати, що комітети доцільні в таких випадках:

— при розв'язанні проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності;

— при виникненні необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочення чисельності працівників, зменшення заробітків, ліквідація підрозділів, пониження в посаді тощо);

— з метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів;

— для підняття морального духу працівників організації, стимулювання “бійцівських” якостей окремих посадових осіб;

— з метою децентралізації управління, делегування певних повноважень “вниз”, поділу сфер впливу між рівнями управління;

— для більш ефективної реалізації загальних функцій менеджменту;

— при виборі та коригуванні менеджером конкретного стилю керівництва.

Зазначимо, що можливі випадки  виникнення і неформальних комітетів, наприклад страйкового. Тоді менеджер повинен застосовувати “правила гри”, характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Підсумовуючи, можна зробити  висновок, що формальні групи повинні  працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами  управління групами і факторами  дії на них, тим сильніше він впливає  і на окрему особу (працівників), і  на результати діяльності організації.

Особливу увагу менеджер повинен приділяти неформальним групам, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші неформальні й формальні групи та сильно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник, та навіть керівник, усвідомлює те, що він вже опинився в складі певних неформальних груп або хоча би має якесь відношення до них. Для виявлення природи неформальних організацій група американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон Мейо, проводила серію експериментів на заводі Хоторна (компанія “Вестерн Електрик”, Чикаго).

На першому етапі (він проходив ще без участі Мейо) виявився вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на дві групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зростала. Так було виявлено, що в колективі діють фактори, які характеризуються не тільки фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (тут вже приєднався Мейо) здійснено лабораторний експеримент зі складальницями реле(шість працівниць), яким була надана велика свобода спілкування. Запроваджувались додаткові перерви, скорочувався робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилося те, що продуктивність не зменшилася після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі на базі великої кількості бесід (залучалося понад 20 тис. працівників), опитувань, розмовбуло виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації вводилося колективне матеріальне стимулювання продуктивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати працювати продуктивніше гірших. Але виявилося, що більш продуктивні робітники уповільнювали темпи роботи через небажання виходити за рамки, встановлені групою. Тим часом гірші робітники намагалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент привів до таких висновків: 

 

— важливими у менеджменті є фактори поведінки;

— сильний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівниками;

— учасники експерименту працюють більш старанно при усвідомленні того, що вони причетні до експерименту (так званий Хоторнський ефект);

— важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

— соціальні та психологічні фактори мають більш сильний вплив на продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж фізичні (слід відзначити відкриття Мейо, яке дало змогу виявити види соціальної взаємодії);

— будь-яка організація є також і соціальною системою.

Таким чином, дослідники проблем  менеджменту виявили необхідність вивчення неформальних груп, тобто  спонтанно створених колективів людей (працівників), які вступають  в регулярну взаємодію з метою  досягнення певних цілей. Останні і  є причиною існування неформальних організацій.

Неформальні організації  мають багато спільного з формальними:

— керуються лідерами з метою виконання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

— використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

— застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Але є і відмінності:

— формальні організації створюються за продуманим планом, а неформальні — спонтанно;

— структура формальних організацій створюється свідомо, а неформальних — у результаті соціальної взаємодії;

— працівники формальної організації вступають до неї з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної — для задоволення почуття причетності, здійснення взаємодопомоги, взаємозахисту, тісного спілкування;

— формальна організація створюється переважно за рішенням керівництва, а неформальна — в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Основні характеристики неформальних організацій:

— соціальний контроль, який здійснюється шляхом вироблення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

— опір перемінам, які виникають через загрозу існуванню неформальної групи;

— наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке саме положення, як і у формальних групах.

Різниця полягає лише в  тому, що лідер формальної організації  отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — шляхом визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні рамки формальної організації, але все-таки найперші функції — це допомога групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До факторів, які виділяють  лідера неформальної групи, належать:

вік, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, національність, характер, розміщення робочого місця, свобода пересування, чуйність. Менеджеру  слід враховувати й ту обставину, що в групі можуть виникати два лідери: перший — для виконання цілей групи, другий — для соціальної взаємодії.

Американський дослідник  груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів — позитивних і негативних емоцій стосовно один одного, а також керівництва. Емоції можуть вести до зниження ефективності діяльності організації, прогулів, плинності кадрів, падіння дисципліни, скарг. Модель Хоманса показана на мал. 12.1.

 

 

Мал. 12.1. Графічне зображення моделі Хоманса 

 

Неформальні організації  можуть заважати досягненню формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати брехливі чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробництва.

Оскільки неформальні  групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно  ними управляти. Для цього слід:

— визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може призвести до ліквідації самої формальної організації;

— уміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;

— впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції, а також методи менеджменту;

— оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою;

— залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробленні управлінських рішень;

— забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження брехливих чуток, які може розповсюджувати неформальна група (організація).

12.2. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ  ДІЯЛЬНОСТІ

КОЛЕКТИВІВ (ГРУП) ПРАЦІВНИКІВ

Функціонування груп можливе  шляхом реалізації функцій менеджменту: планування, організації взаємодії, мотивації і контролю. Центральним  елементом функціонування будь-яких груп є збори, на яких розв'язуються проблеми і приймаються рішення. Тому важливо чітко визначити  періодичність їх проведення, зміст  проблем, які будуть розглядатись, перелік  учасників, технічні засоби, які будуть застосовуватися, тощо.

Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста  Бредфорда:

— складати конкретний порядок денний;

— забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;

— повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);

— створювати атмосферу довіри, самовираження;

— розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;

— за результатами зборів підводити підсумки й накреслювати майбутні заходи;

— з метою боротьби з однодумством забезпечувати вільне передавання інформації;

— призначати “опонента” для висунення альтернативних ідей та “адвоката” для захисту навіть неправедного діла;

— забезпечувати вислуховування різних поглядів, їхню критику;

— організовувати збір усіх пропозицій та їхнє обговорення;

— вислуховувати ідеї підлеглих.

Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свої цілі й забезпечити ефективну  діяльність при позитивному впливі таких факторів:

1. Чисельність групи. На думку різних фахівців, має становити 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють бригади робітників, які мають у своєму складі від 5 до 25 чол.

2. Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатися з неподібних людей, людей з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо.

3. Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягнути цілі та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

4. Згуртованість членів групи.

5. Групова однодумність, тобто механізм придушення окремої особистості з метою не порушувати гармонію групи.

6. Конфліктність всередині групи. До неї може призвести різниця в думках.

7. Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархи, посадою, розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами людей, досвідом, інформованістю тощо.

8. Ролі членів групи, тобто виділення людей, які будуть займатися розв'язанням групових задач, висуненням альтернативних рішень, підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.

9. Забезпеченість групи інформацією.

10. Взаємини групи з керівництвом організації, її підрозділами, службами, посадовими особами, іншими групами.

11. Наявність певних прав та обов'язків у членів групи.

12. Швидкість прийняття та виконання рішень.

13. Механізм прийняття компромісних рішень.

14. Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов'язаних з функціонуванням груп.