Лекции по "Основам менеджмента"

— відправник джерела — той, хто генерує ідеї, збирає інформацію і передає її;

— повідомлення — інформаційна ідея, яка закодована за допомогою символів;

— канал — засіб передачі інформації;

— отримувач (споживач) — особа, для якої призначена інформація.

 

 

Мал.9.1. Схематична модель комунікаційного  процесу 

 

Модель процесу комунікацій  подана на мал.9.1, звідки видно, що комунікаційний процес складається з:

— формування, або вибору ідеї (зародження ідеї);

— кодування і вибору каналу (перетворення ідеї на повідомлення за допомогою слів, жестів, інтонації, вибір способу передачі за допомогою телефонного чи електронного зв'язку, відеострічок тощо).

— передачі ідеї;

— декодування (переклад символів відправника в думки отримувача);

— здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

У комунікаційних процесах постійно виникають шуми. Шум — це те, що деформує зміст (відхилення, помилки тощо). Отже, слід враховувати можливі неточності при передачі інформації. Доцільно пам'ятати також про те, що часто комунікаційний процес триває лише кілька секунд, тобто практично миттєво.

З метою забезпечення високої  якості комунікаційних процесів слід орієнтуватись на два види комунікацій:

— міжособові, які виникають між конкретними особами (працівниками);

— організаційні, які визначаються характером діяльності, побудовою, можливостями організації (підприємства).

9.6. УДОСКОНАЛЕННЯ МІЖОСОБОВИХ  КОМУНІКАЦІЙ

На шляху міжособових комунікацій виникають такі перепони:

— неповне сприйняття працівниками інформації;

— несприйняття інформації;

— семантичні бар'єри, тобто перепони, викликані нерозумінням способів використання слів і словесних знаків;

— невербальні перепони, які виникають при використанні несловесних (невербальних) знаків: погляду, виразу обличчя, посмішки та ін.;

— поганий зворотний зв'язок.

Усунути ці перепони можна  шляхом вдосконалення спілкування. Для цього треба:

— пояснювати та обгрунтовувати свої ідеї до початку їх передавання;

— бути сприйнятливим до потенційних семантичних проблем;

— слідкувати за власними жестами, позами, інтонаціями;

— бути уважним до почуттів інших працівників;

— враховувати соціально-психологічний  клімат у колективі;

— налагоджувати якісний  зворотний зв'язок;

— допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення.

9.7. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ  КОМУНІКАЦІЙ

В організаційних комунікаціях причинами виникнення перепон можуть бути:

— деформація повідомлень на різних станах процесу комунікацій;

— інформаційні перенавантаження в системі комунікацій;

— незадовільна структура управління організації;

— громіздка структура комунікаційного процесу.

Удосконалення комунікацій  і ліквідація перепон в організаціях здійснюється за допомогою:

— раціоналізації структури  комунікаційного процесу;

— регулювання інформаційних  процесів;

— удосконалення документообігу;

— ефективного застосування графічних засобів;

— поліпшення виконання  функцій менеджменту;

— поліпшення зворотного зв'язку;

— уведення системи збору  пропозицій працівників;

— застосування сучасних інформаційних  технологій: персональних комп'ютерів, електронної пошти, відеоконференцій, радіо, телебачення тощо. 

 

Розділ 10

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ

10.1. СУТНІСТЬ ТА КЛАСИФІКАЦІЯ  УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Рішення — це вибір альтернативи, речове відбиття власне управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обдумувань, дій та намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організованості  тощо. Їх можна класифікувати за певними ознаками:

За сферою охоплення:

— загальні (стосуються всієї організації);

— часткові (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо);

за тривалістю дії:

— перспективні;

— поточні; 

 

за рівнем прийняття:

— на вищому рівні управління;

— на середньому рівні управління;

— на нижчому рівні управління;

за характером розв'язуваних задач:

— організаційні запрограмовані (їх виділяти у менеджменті запропонував американський науковець Герберт Сайман на основі залучення комп'ютерної термінології). Це певний відомий перелік кроків, тут мало альтернатив;

— організаційні незапрограмовані, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення з реалізації цілей  організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

— компромісні, які повинні  врівноважувати протиріччя, що виникають (обгрунтував американський фахівець Роберт Кац);

за способом обгрунтування:

— інтуїтивні, тобто ті, які  базуються на відчуттях менеджера  у правильності вибору. Зрозуміло, що обгрунтованість визначається особистими якостями менеджера;

— які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір, зумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки такі рішення  безпосередньо приймає менеджер, то вони формуються швидко і без  значних витрат. Але такі рішення  можуть призвести до несприйняття нової альтернативи;

— раціональні, обгрунтовані об'єктивними аналітичними процесами;

за способом прийняття:

— одноособові;

— колегіальні (розробляє  група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів);

— колективні (приймаються  загальними зборами). 

 

10.2. УМОВИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ  РІШЕНЬ

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття мають  усі менеджери, але відповідні групи  їх можуть прийняти тільки конкретні  рішення. Наприклад, загальні рішення  можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при  прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які  згідно з посадовими обов'язками може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість потребує від менеджера обов'язкового прийняття  рішення, якщо цього вимагає ситуація, що склалась в організації.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані  рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати  щодо менеджера в результаті прийняття  хибного рішення.

10.3. ВИРОБЛЕННЯ РАЦІОНАЛЬНИХ  РІШЕНЬ

Процес вироблення раціональних рішень складається з таких етапів:

— виникнення ситуації, яка  вимагає прийняття рішення;

—збору та обробки інформації;

— виявлення та оцінки альтернатив;

— підготовки та оптимізації  рішення, яке приймається;

— прийняття рішення;

— реалізації рішення та оцінки результатів.   

 Кожний етап реалізується  через відповідні ланки. Схема  процесу вироблення раціональних  рішень подана на мал. 10.1.

Мал. 10.1. Процес вироблення раціональних рішень 

 

 

    Американський професор Стенлі Янг пропонує такий перелік етапів вироблення раціональних рішень:

1-й етап. Визначення цілей  організації.

2-й етап. Виявлення проблем  в процесі досягнення цих цілей.

3-й етап. Дослідження проблем  та постановка діагнозу.

4-й етап. Пошук розв'язання  проблеми.

5-й етап. Оцінка всіх  альтернатив та вибір найкращої  з них.

6-й етап. Узгодження рішень  в організації.

7-й етап. Затвердження  рішення.

Зазначимо, що підхід Янга найкраще використовувати стосовно загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. 

 

10.4. ФАКТОРИ, ЯКІ ВПЛИВАЮТЬ  НА ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ  РІШЕНЬ

При прийнятті рішень важливо  враховувати фактори, що впливають  на цей процес.

1. Особисті якості менеджера  (освіта, знання, вік, досвід, характер  тощо).

2. Поведінка менеджера  (звички, психологія, лояльність тощо).

3. Середовище прийняття  рішення:

— визначеність (керівник знає очікувані результати всіх можливих альтернативних рішень);

— ризик (менеджеру відома ймовірність кожної альтернативи);

— невизначеність, коли неможливо  оцінити ймовірність потенційних  результатів. 

 

4. Інформаційні обмеження,  зумовлені зростанням витрат  на отримання додаткової інформації.

На мал. 10.2 показана залежність між вартістю додаткової інформації та вигідністю від її залучення. Під  вигідністю слід розуміти інтегральний показник, який відображає розмір доходу, прибутку, обсягів виробництва тощо.

На мал. 10.2, а розглядається варіант, коли вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. На мал. 10.2, б показана ситуація, згідно з якою вигода зростає більшою мірою до точки q, а після неї витрати порівняно з вигодою збільшуються швидше. Мал. 10.2, в демонструє залежність, згідно з якою витрати до точки зростають більшими темпами, ніж вигода. Після точки j залежність змінюється на протилежну.

Таким чином, менеджер має  можливість вибору альтернативи при  залученні додаткової інформації залежно  від економічної ситуації, яка  складається в організації.

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих  негативних наслідків.

7. Можливість застосування  сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних  комунікацій.

9. Відповідність структури  управління цілям та місії  організації. 

 

10.5. ДОСЯГНЕННЯ АМЕРИКАНСЬКОГО

ТА ЯПОНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

В ГАЛУЗІ ПРИЙНЯТТЯ ТА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Одним з найважливіших  факторів успішного функціонування економіки України є застосування сучасних досягнень менеджменту. Досвід показує, що найбільші здобутки в  галузі управління належать США і  Японії, тому системи менеджменту  саме в цих країнах повинні  в першу чергу привертати увагу  українських фахівців, що дасть можливість досягти впровадження систем ефективного  управління на підприємствах.

Найбільш характерні риси сучасного японського та американського менеджменту наведені в табл. 10.

Таблиця 10

Характеристика окремих  аспектів японського та американського менеджменту в сучасних умовах

 

 

Розглянемо деякі характерні спільні й відмінні риси в системі  управління на основі японського і  сучасного українського менеджменту.

Основні відмінності спостерігаються  в таких сферах: 1) в процесі  планування і прийняття рішень; 2) в організації процесу управління; 3) у контролі й оцінці результату діяльності працівників.

Процес прийняття рішень в американських компаніях здійснюється окремими індивідами. Вони ж і несуть персональну відповідальність за їх реалізацію. Важливою є швидкість  прийняття рішень. Інакше вважається, що компанія управляє недостатньо ефективно. Тип управління в японських організаціях орієнтований передусім на групову  діяльність і колективну відповідальність. Управлінські рішення приймаються  шляхом включення кожного члена, в тому числі і керівника, в  діяльність групи.

Колективне прийняття  рішень потребує тривалого часу. Японський  менеджер тільки регулює роботу в  потрібному напрямі за допомогою  непрямих методів впливу. Система  управління в Україні поєднує  риси як японського, так і американського менеджменту. Так, в одних випадках рішення приймається індивідуально, а в інших для цього задіюються цілі колективи, хоча відповідальність усе ж таки несе керівник підприємства.

По-різному в японських  і американських фірмах здійснюється процес планування. Так, японські компанії формують свої цілі і задачі здебільшого  в загальному вигляді. Це і є стратегія  фірми на певний період.

В американських фірмах виробляються конкретні критерії та цілі, чітко  формулюється постановка завдання. У  зв'язку з економічною нестабільністю в Україні, розривом господарських  зв'язків з країнами СНД нам  важко говорити зараз про план розвитку тих чи інших галузей  народного господарства. Мабуть, тому уряд і міністерства до цього часу не розробили конкретних планових документів, а прогнозують розвиток економіки  у вигляді тих чи інших концепцій, засад, положень, які базуються на побажаннях і очікуваних результатах  і які не можна назвати планами.

Отож, ми можемо спостерігати таку картину. Підприємства, які зуміли в умовах ринку швидко зорієнтуватись і вирішили для себе питання постачання і збуту, що раніше були їм гарантовані  державою, і надалі продовжують виконувати виробничі програми. Тому вони можуть складати для себе поточні плани  на короткий період часу. Інші ж, для  яких питання постачання і збуту  залишилося невирішеним, не можуть працювати  на повну потужність. Скорочення обсягів  виробництва на окремих підприємствах  досягає 50%. У цій ситуації, звичайно, не може йтися про прийняття і  розробку конкретних планів. Таким  чином, доки не стабілізується наша економіка, підприємства змушені будуть працювати  без чітко сформульованих планів і завдань.

Найважливішою рисою японської  системи управління є система  “довічного найму”, тобто гарантованої довготермінової зайнятості.

У США працівник наймається на роботу на короткий термін. Соціологічні опитування свідчать, що у нас також  не прийнято працювати на одному підприємстві тривалий час. Кожен працівник обирає вигідний для себе варіант найму. А в період економічної нестабільності тривала зайнятість стає неможливою, оскільки скорочуються обсяги виробництва, звільняється велика кількість робочих  місць, назріває банкрутство багатьох підприємств.