Лекции по "Основам менеджмента"

Розділі 1З

УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, ПЕРЕМІНАМИ ТА СТРЕСАМИ

13.1. ПРИРОДА КОНФЛІКТУ  ТА УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЄЮ  В ОРГАНІЗАЦІЇ

У процесі здійснення управлінського впливу менеджер постійно має справу з неординарними ситуаціями, зумовленими  особливостями людських стосунків, взаємодії груп працівників, характерів конкретних людей, колективної та індивідуальної психології. Тому важливе значення набуває вміння управляти конфліктами, перемінами, організаційним розвитком, стресами. 

 

Конфлікт— це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, перешкоджає іншому суб'єктові чинити так само.

Серед багатьох людей, і дуже часто в середовищі менеджерів, панує  думка про те, що конфлікти не бажані. Така позиція навіть оформилася в доктрину під назвою “школа Вебера”. Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо.

Однак сучасний американський  менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їхнє позитивне значення та вимагає вмілого керівництва  ними. Розглянемо класифікацію конфліктів за такими ознаками.

за ознакою  результатів:

— функціональні — підвищують ефективність діяльності організації;

— дисфункціональні — знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль групового співробітництва і, як наслідок, ефективність діяльності організації;

за змістом:

— внутрішньоособистий. Найчастіше виникає тому, що певному працівникові різні керівники ставлять суперечні та навіть протилежні вимоги. Виникає внаслідок недоліків делегування повноважень, структури управління, застосування стилів керівництва тощо;

— міжособистий. Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також через різні риси характеру, знань, кваліфікаційних параметрів, рівнів інтелекту, сумісності тощо;

— конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних “правил гри”, етики поведінки, культури взаємовідносин тощо;

— міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

Мескон, Альберт та Хедоурі вважають, що причинами конфлікту є:

— розподіл ресурсів;

— взаємозалежність задач;

— несхожість цілей;

— відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності;

— різне розуміння та сприйняття цінностей;

— відмінності у манері поведінки;

— неправильна інформація;

— незадовільні комунікації;

 

 

Мал. 13.1. Модель виникнення конфлікту та управління ним 

 

— відмінності у життєвому досвіді;

—різка зміна подій тощо.

Висновки американських  фахівців свідчать, що процес конфлікту  та управління конфліктною ситуацією  здійснюється за моделлю, яка показана на мал. 13.1.

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, способи  здійснення якого можна поділити на:

— структурні;

— міжособисті.

Доцільно виділити чотири структурні методи розв'язання конфлікту:

— роз'яснення вимог до роботи;

— використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

— визначення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

— використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).

Можна говорити про п'ять основних міжособистих способів розв'язання конфлікту:

— ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

— згладжування (гасіння бажань до конфлікту);

— примус (конфлікт ліквідується силою влади чи іншим примусовим способом);

— компроміс (поєднання поглядів);

— розв'язання проблеми, яка призвела до конфлікту.

Залежно від ефективності управління конфліктною ситуацією бувають такі наслідки:

функціональні(позитивні)

— виробка прийнятних рішень;

— схильність до співпраці;

— поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівниками;

— поява додаткових ідей;

— виникнення додаткових альтернатив тощо;

дисфункціональні (негативні, які заважають досягненню мети)

— погіршення взаємин між працівниками;

— незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів;

— послаблене співробітництво в майбутньому;

— непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками;

— пошук “ворогів”;

— зменшення взаємодії  сторін конфлікту;

— збільшення ворожості  між суб'єктами конфлікту;

— перебільшення значення “перемоги”;

— тривале святкування  “перемоги” тощо. 

 

13.2. ПРИРОДА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ  ПЕРЕМІН ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ

Переміни — це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі переміни взаємопов'язані між собою. Переміни приводять до нововведень, які найчастіше спричинюють:

— оцінку і зміну цілей організації;

— зміну структури, тобто розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо;

— зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

— модифікацію (зміну) можливостей або поведінки працівників (підготовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінка роботи тощо);

— зміна організації виробничо-господарської діяльності (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо, географії реалізації виробів, функціонування підрозділів і служб, рекламування продукції і т.ін.).

Американський науковець  Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, дії на структуру управління (органи влади), з іншого — реакцію владних структур на цей вплив та вироблення певної протидії.

Світовий досвід показує, що для здійснення перемін доцільно залучати всіх працівників до управління. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації:

1. Поділ повноважень, коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні переміни, розробляючи альтернативні підходи.

2. Однобічні дії. Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення перемін. При цьому проблему розв'язує верховне керівництво.

3. Делегування повноважень, при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність перемін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Разом з тим у будь-якій організації існує певний опір перемінам. Дуже часто працівники опираються перемінам  через такі причини, як:

— невизначеність ситуації, що склалася;

— відчуття можливих власних витрат;

— переконання, що переміни не принесуть нічого доброго;

— очікування негативних наслідків.

Опір перемінам можна  подолати за допомогою:

— відкритого обговорення ідей і заходів (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді, меморандуми тощо);

— залучення підлеглих до прийняття рішень;

— підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

— переговорів для підтримки новинок (деколи із залученням матеріальних стимулів);

—доручення особі, яка може найбільше опиратися перемінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

— маневрування з метою отримання згоди на переміни;

— примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування на службі, гальмування зростання заробітної плати тощо;

— створення механізму стимулювання працівників за нововведення.

13.3. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК

Об'єктивність організаційних перемін висуває необхідність розв'язання проблеми розвитку організацій в  умовах постійної зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні  дослідження американських економістів  Френча й Белла дали їм змогу дійти  висновку, що організаційний розвиток — це довготермінова робота щодо вдосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації за допомогою агента перемін шляхом більш ефективного спільного регулювання, використовуючи культурні постулати, теорію і технологію прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Розглянемо характеристики основних складових організаційного розвитку:

Процес розв'язання проблем та оновлення в організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. 

 

Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо. 

 

Спільне регулювання  культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. 

 

Формальні робочі групи (керівники та їхні підлеглі) є головними об'єктами діяльності в організаційному розвитку. 

 

Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант — представник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші).

Дослідження дією складається  з таких етапів:

— діагнозу стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів);

— передачі отриманих даних членам організації;

— прийняття рішень з визначенням конкретних планів дій;

— реалізації планів дій;

— оцінки результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого циклу.

Охарактеризовані складові елементи організаційного розвитку діють згідно з розробленим членами  організації за участю консультанта планом, який може передбачати такі конкретні заходи:

— проведення діагностичних робіт;

— організація використання отриманих результатів досліджень;

— навчання та підвищення кваліфікації працівників організації;

— зміна структури організації;

— проведення консультацій з групових процесів;

— здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації;

— створення формальних груп в організації;

— організація міжгрупової взаємодії;

— розробка пропозиції з метою подолання можливих конфліктів;

— залучення ключових фігур організації для діагностики;

— залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

— забезпечення підтримки керівників більш високого рівня;

— реалізація заходів для підвищення розуміння суті організаційного розвитку;

— залучення співробітників відділів кадрів, соціологів, психологів, спеціалістів з охорони праці для оптимізації трудових        відносин;

— оцінка результатів тощо.

13.4. ПРИРОДА СТРЕСІВ ТА  УПРАВЛІННЯ НИМИ

Стрес — це явище, яке спричинюється великими або малими обсягами робіт, необхідністю співіснувати один з одним, конфліктом ролей, їхньою невизначеністю, сумом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.

Фактори, які зумовлюють стрес, можна поділити на дві групи:

— організаційні — відсутність важливої справи, безцільність існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікт ролей, їхня невизначеність, нецікава робота, відсутність важливої справи;

— персональні — необхідність співіснування один з одним, смерть дружини, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, погані стосунки з рідними, зміна квартири, поїздка у відпустку, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань, мрій тощо.

Український науковець біолог Анатолій Косенко зазначає, що стреси формуються під впливом:

— позитивних видів почуття (вдячність, повага, довір'я, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

— негативних (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревнощі, жадання помсти, загроза безпеці тощо);

— байдужості.

Виникнення стресу охоплює  три етапи:

— появу початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитися з ситуацією;

— виникнення суперечок, непорозумінь;

— настання фази виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна ліквідувати за допомогою  самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

Для усунення стресу в процесі  самоуправління працівник повинен:

— оцінити свій власний стан та результати діяльності;

— конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, слід розписати, що зробити сьогодні, а що завтра і т.ін.);

— не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо не завершена попередня;

— підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;

— не погоджуватися з суперечними вимогами;

— доповідати керівнику про нечіткість завдання;

— поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами;

— не скаржитись;

— обдумувати кожний свій крок;

— уміло організовувати свій відпочинок;

— вивчати відповідну літературу і отримані знання застосовувати на практиці.

Для управління стресами менеджеру  можна запропонувати:

— вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;

— вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і нахилів працівників;

— надавати працівникам по можливості повну характеристику майбутньої роботи;

— дозволяти працівникам обгрунтовано відмовлятися від роботи;

— уміло пояснювати необхідність виконання роботи;

— приймати оптимальні рішення;

— визначати чіткі зони повноважень;

— удосконалювати комунікації;

— використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

— не приховувати виробничо-господарської інформації;

— забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу.

Р о з д і л 1 4

СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ТА СОЦІАЛЬНА ЕТИКА У МЕНЕДЖМЕНТІ

14.1. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ  ПІДПРИЄМЦІВ І МЕНЕДЖЕРІВ

Лауреат Нобелівської премії Мілтон Фрідман підкреслював, що роль бізнесу в суспільстві полягає у використанні енергії підприємців, менеджерів, інших працівників, а також ресурсів у діяльності, яка спрямована на збільшення прибутку за умови виконання правил гри (законодавчих актів, чесного слова тощо) та участі у відкритій конкурентній боротьбі без обману і шахрайства. Крім здійснення безпосередньої виробничо-господарської діяльності перед підприємцями та менеджерами постають проблеми соціальної відповідальності та соціальної етики. Кожна організація використовує у своїй діяльності матеріальні, фінансові та трудові ресурси держави і тому несе відповідальність перед суспільством. Саме з цієї причини вона повинна спрямовувати частину своїх доходів та зусиль на благо і вдосконалення суспільства (різноманітними соціальними каналами).