Лекции по "Основам менеджмента"

— рівень ризику;

— вплив минулих стратегій;

— вплив власників;

— залежність від фактора  часу.   

 Слід пам'ятати про  те, що кінцевим результатом стратегічного  планування будуть конкретні  рішення та показники (рівень  прибутків, обсяг реалізації, розмір витрат тощо).

4.3. ПЛАНУВАННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ  СТРАТЕГІЇ   

 Стратегічне планування  визначає, що і коли хоче досягти  організація. Але для виконання  її цілей важливо знати, як  реалізувати стратегію, тобто  існує необхідність планування  реалізації стратегії. Тому процес  стратегічного планування доцільно  зобразити у вигляді розширеної  версії (мал.4.4).

З моделі, представленої  на мал.4.4, випливає, що реалізація стратегій  здійснюється у двох напрямах:

— з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил;       

 — з допомогою економічних  важелів шляхом формування бюджету,  застосування системи показників  та управління за цілями.   

 Зупинимося на складових  елементах адміністративного напряму.

Тактика — це короткотермінові стратегії, які:

— розробляються з метою  розвитку стратегій;

— створюються на рівні  середньої ланки управління;

— діють коротший час, ніж  стратегії;

— мають властивість досить швидко виявляти результати.   

 Прикладом може бути  стратегія Львівського автобусного  заводу, сутність якої полягає  у виході на міжнародний ринок  автобусів — в Африку, колишні  соціалістичні країни Європи  тощо. А тактичні плани повинні  спрямовуватися на поступове  поліпшення якості автобусів  (конструкції, двигуна тощо) з  реалізацією їх в Україні та  країнах СНД.   

 Політика — це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад можна розглядати політику, спрямовану на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля.   

 Процедури  — дії, які слід виконувати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду й обслуговування, ремонту тощо.   

 Правило вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне й обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа.   

 Правила і процедури:

— вказують працівникам  напрям дій;

— виключають повторювання;

— дають змогу передбачати  події;

— сприяють порівнянню з  минулим, аналогом тощо.   

 Таким чином, застосування  тактики, політики, процедур і  правил дає змогу створити  певний організаційно-розпорядчий  механізм, спрямований на забезпечення  реалізації стратегії.   

 Економічний напрям  базується на формуванні бюджету,  застосуванні системи показників  і управлінні цілями.

 

 

 

 

Мал.4.4. Схематична модель планування реалізації стратегії   

 Бюджет — це метод розподілу ресурсів, поданих у кількісній формі, з метою досягнення певних цілей, які також мають кількісне вираження. Формування бюджету здійснюється у цифровій формі. При цьому враховують усі видатки, витрати, збитки, а також джерела надходження грошових коштів, доходів тощо. Механізм формування бюджету передбачає попередню розробку кошторисів службами й підрозділами та підготовку підсумкового бюджету.   

 З метою  конкретизації напряму реалізації стратегії доцільно формувати систему показників,яка буде відображати основні параметри тактики і стратегії. Показники слід визначати для кожного рівня управління.   

 Управління  за цілями являє собою підхід, згідно з яким кожний керівник організації повинен мати чіткі цілі, які забезпечують досягнення цілей керівників вищого рівня, тобто цілі формуються знизу доверху. Фактично керівник будь-якого підрозділу отримує планове завдання, виходячи з необхідності виконання планів вищої ланки. Управління за цілями здійснюється етапами (мал.4.6).   

 З метою формування  цілей праці керівника доцільно  використовувати форму, подану  в табл.1.

Таблиця 1 

 

Цілі роботи керівника

Формування цілей	Дата	Результат
Збільшити обсяг поставок
Зменшити обсяг відходів
Завершити програму підвищення кваліфікації тощо

 

  

 

 

    

 Управління за цілями  є досить ефективним способом  реалізації стратегії. Однак менеджер  повинен чітко уявляти собі  можливі причини невдачі програми  управління за цілями, до яких  належать:

— відсутність зацікавленості та підтримки вищого керівництва;

— відхилення від концепції  програми;

— труднощі при постановці цілей;

— збільшення канцелярської  роботи;

— дефіцит часу;

— відсутність відповідної  кваліфікації у працівників;

— відсутність індивідуальних стимулів;

— слабка інтеграція з іншими елементами організації;

Мал.4.6. Етапи управління за цілями

— непотрібні зміни;      

 —  неможливість об'єднатися навколо конкретної ідеї.

Оцінка стратегії  — це порівняння результатів роботи з місією і цілями та аналіз участі в реалізації стратегії структури організації.

На мал.4.7 показаний процес реалізації стратегії і роль, яку  при цьому відіграє організаційна  структура (схема запропонована  Месконом, Альбертом і Хедоурі).

4.4. БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ   

 Важливим напрямом  планування є розробка бізнес-плану,  який потрібен для:

— самого підприємця (власника) як орієнтир в його діяльності;

— майбутніх компаньйонів та співробітників, яких доцільно залучити до справи;

— банкірів та інвесторів, послугами  яких потрібно буде користуватися;       

 — найманих менеджерів  при здійсненні керівних функцій.

До бізнес-плану включаються  такі розділи:

1. Вступ (загальні характеристики  майбутньої діяльності).

2. Характеристика продукції  (послуг) та аналіз ситуації в  сфері майбутньої діяльності:

— основні параметри, технічні характеристики, відмінності від  інших видів продукції;

— фотографії майбутніх  видів продукції, малюнки, дизайн;

— ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток;

— поточна ситуація в  сфері діяльності і тенденції  її розвитку.

3. Оцінка ринку збуту  і конкуренції:

 

 

Мал. 4.7. Процес реалізації стратегії  за допомогою організаційної структури.  

 

— покупці, конкуренти, споживачі;

— виробники аналогічних  товарів;

— умови й обсяги продажу, доходи, механізми впровадження нових  моделей, технічний   сервіс, реклама;

— характеристика продукції  конкурентів;

— рівень цін на ринку  і в конкурентів;

—способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо).

4. Стратегія маркетингу:

— схема розповсюдження і канали збуту товарів (сегментація);

— ціноутворення;

— реклама;

— методи стимулювання продажу;

— організація післяпродажного обслуговування клієнтів;

— формування громадської  думки про товари;

— спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно з договором  тощо);

— прогноз нової продукції.

5. План виробництва:

— характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників;

— виробничі площі та потужності;

— порядок отримання сировини, матеріалів, комплектуючих;

— наявність кооперації;

— обладнання, технологія;

— виробнича схема підприємства;

— оцінка витрат на виробництво, в тому числі витрати на утилізацію відходів, екологію тощо.

6. Організаційний план:

— структура управління, поділ обов'язків, делегування повноважень;

— персонал (адміністративний, виробничий тощо);

— оплата праці;

— дані про партнерів, пайовиків, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності.

7. Юридичний план:

— форма власності;

— правовий статус підприємства;

— участь в об'єднаннях організацій.

8. Оцінка ризику і страхування:

— слабкі ланки в організації;

— види ризику, їх джерела;

— оцінка можливостей появи  нових технологій та альтернативних стратегій;

— заходи щодо зменшення  ризику, вибір страхової фірми.

9. Фінансовий план:

— прогноз обсягів реалізації;

— прогноз витрат і надходжень;

— баланс грошових витрат і  надходжень;

— таблиця доходів і  витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі витрати, чистий прибуток);

— зведений баланс активів  і пасивів;

— графік досягнення незбитковості (точка самоокупності);

— джерела та використання коштів;

— засоби для розширення підприємства;

— кредитування (можливості);

— акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану наводять назву і  адресу організації, дані про засновників, суть і вартість проекту, межу секретності  тощо, а в додатку — копії  контрактів, ліцензій, листів та інших  документів. 

 

Р о з д і л 5

ОРГАНІЗАЦІЯ ВЗАЄМОДІЇ

ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

5.1. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЇ  ВЗАЄМОДІЇ

ЯК ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організація взаємодії  — це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством. Вона має два аспекти:

— поділ організацій на підрозділи відповідно до цілей і  стратегії;

— встановлення взаємин  повноважень, які зв'язують вищі рівні  з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

Спочатку розглянемо взаємини повноважень, що вимагає виявлення  сутності делегування.

Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємини людей (працівників) в організації.

Делегування є передачею  завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик менеджменту  Мері Паркер Фоллет зазначала, що делегування — це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування — це акт, який перетворює людину на керівника.

У свою чергу, відповідальність — це обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв'язання.

Відповідальність не може делегуватися. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегував  бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але  відповідати за результати буде сам  менеджер.

Навіть у великих організаціях, де багато делегування, відповідає вищий  за посадою менеджер. Великий обсяг  відповідальності є умовою високих  окладів.

Повноваження  — це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні роботи змінюються і повноваження.

Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження делегуються, а влада — це реальна здатність  діяти і впливати на ситуацію.

У менеджменті розрізняють  лінійні та функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, виходячи при цьому з настанов, законів, звичаїв.

Делегування лінійних повноважень  створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії в американському менеджменті називають  скалярним. Висхідна ієрархія — це скалярний ланцюг, або ланцюг команд. Прикладом може бути ієрархія звань  у військових, ступенів і звань  у науковців, рангів (категорій) у  державних службовців тощо (мал. 5.2).

 

 

Мал.5.2. Схема скалярного ланцюга (літерами позначені рівні  управління) 

 

Ефективність лінійних повноважень  залежить від:

— одновладдя, коли свої повноваження керівник отримує тільки від одного начальника;

— обмеження норми керованості, тобто застосування регламентарів — кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією.

Наприклад, начальник планового  відділу підприємства делегує функціональні  повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні  начальника цеху.

Можна виділити такі види функціональних повноважень на вироблення конкретних рекомендацій:

— рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

— обов'язкові погоджування, коли функціональний керівник погоджує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

— паралельні, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень потребує ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні  керівника можуть перебувати три  типи апарату:

— обслуговуючий, який виконує певні часткові функції (плановий відділ, відділ кадрів та ін.);