Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

Установление  стандартов. Стандарт – это конкретные цели, которые можно измерить. Они характеризуются конкретным критерием и временем. Конкретный критерий и определенный период называют показателями результативности. Например, достичь прибыль в размере 10 млн. тенге к следующему году. Это уже конкретный стандарт, к которому стремится организация.

Сопоставление стандартов с достигнутыми результатами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить масштабы отклонений, измерений результатов, передача информации и ее оценка. Необходимо определить масштабы допустимых отклонений, которые не вызывают тревогу.

Измерение достигнутых  результатов. Этот процесс является самым дорогостоящим. Сравнивая результаты с заданиями, стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять.

Для обеспечения эффективности  контроля необходимо довести до сведения соответствующих работников как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. То есть, необходима передача и распространение информации.

Только так можно вовлечь  в процесс контроля всех работников, даже на самом нижнем уровне управления и даже рабочих. Рабочим сообщили данные о стандартах, установленных  в фирмах-конкурентах. Разъяснили, почему важно производительнее работать. Обычно это приводило к росту производительности труда.

Передача и распространение  информации широкому кругу сотрудников  оказалось возможным благодаря  применению компьютеров. Сегодня в  зарубежной практике они очень распространены.

Заключительная стадия этапа  сопоставления заключается в  оценке информации о полученных результатах. Цель оценки – принять решение: необходимо ли принятие мер и если да, то в  каких?

Принятие  мероприятий. На этом этапе контроля менеджер должен выбрать одну из 3 линий поведения: ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Если сопоставление фактических  результатов со стандартом не выявило  отклонений, то лучше ничего не предпринимать. Но продолжать контроль. Если обнаруживаются существенные отклонения, то надо принять  меры. Однако менеджер должен избегать принятие таких мер, которые могут принести краткосрочный успех, но в долгосрочном плане – большие потери.

Пересмотр стандартов (планов) менеджер должен осуществить в том  случае, если убедился, что планы  были разработаны нереально. Например, если выяснилось, что намеченный стандарт: ежедневный план продаж товаров ни разу не выполнен, то, следовательно, он был завышен. Это снижает мотивацию  работников. Надо принять решение  об изменении стандартов (планов в  сторону понижения).

4. Поведенческие  аспекты контроля

Процесс контроля менеджеры  сознательно делают гласным, зная, что  контроль влияет мобилизующее на людей, они стараются подтянуться. Например, на заводе общеизвестно, что регулярно  осуществляется контроль за качеством выпускаемых изделий. Служащим в банке известно, что каждая денежная концепция будет проверена, перепроверена (выдача кредита, например). Все это обеспечивает сближение реальных результатов с намеченными. Однако такой контроль (гласный), может вызвать поведение людей, ориентированное на контроль. Подчиненные стремятся подчеркивать работу в той области, которая контролируется. И пренебрегать той, которая не контролируется, то есть работники стараются хорошо выглядеть при поведении контроля, и не всегда стремятся достичь целей организации. Например, если начальника цеха вознаграждать только за объем выпуска, то он может увеличить объем производства даже за счет отмены простоя оборудования под планово предупредительным ремонтом, оборудования. В этом случае в дальнейшем неизбежны срывы за счет аварийных остановок оборудования. Объем производства будет падать. Очевидно к числу контролируемых показателям, стандартам нужно отнести и показатель проведения текущего и планового ремонта.

Имеется и такой поведенческий  аспект контроля, как выдача организации  сознательно неверной информации с  целью выглядеть лучше. Это не способствует достижению организации  цели.

Чтобы избежать негативного  воздействия контроля на поведение  сотрудников, нужно использовать рекомендации науки о поведении людей:

- устанавливать осмысленные  стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

- устанавливать двухстороннее  общение контролирующего и сотрудников  (это позволяет вероятность того, что сотрудники поймут истинную  цель контроля и даже помогут  установить скрытые упущения  в системе контроля);

- избегать чрезмерного  контроля;

- устанавливать жесткие,  но достижимые стандарты;

- вознаграждение за достижение  стандарта.

Однако помимо учета изложенных рекомендаций, контроль должен обладать рядом важных свойств: контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации  и поддерживать их. Если высшее руководство  считает, что какие-то шаги, виды деятельности имеют стратегическое значение, то в этой области обязательно должен быть контроль. Далее контроль должен быть ориентирован на достижение результатов.

Бессмысленно проводить  контроль, если эта информация не обеспечивает достижение цели. Информация о результатах  контроля важна тогда, когда доходит  до тех лиц, которые обладают правом произвести корректировки плана  для достижения цели.

Контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности.

Например, в торговле принято  оценивать эффективность по объему продаж. Однако он может быть увеличен по сравнению с намеченным объемом, при этом прибыль может быть ниже из-за повышения затрат. Следовательно, наряду с объемом продаж нужно  контролировать уровень рентабельности. Контроль должен быть своевременным, гибким, простым, находчивым, экономичным.

Управление деятельностью  человека и управление группой

 Лекции №20 «Управление деятельностью человека  и управление группой»  

1.     Группы и их значимость. Управление человеком и управление группой

2.     Формальные группы

3.     Неформальные группы

4.     Факторы эффективности работы группы

1. Группа и их  значимость. Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу (далее всегда термин «группа» будет употребляться в этом смысле):

Малая группа — это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает неким групповым потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерными особенностями  группы являются следующие.

Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения «мы», «у нас», «наши», «нам» и т.п.

Во-вторых, взаимодействие между  членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму.

В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно  складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

2. Формальные группы. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют большое значение для организации и оказывают существенное влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

3. Неформальные группы. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры.

Почему возникают группы, что заставляет людей формировать  группы и входить в них? Данные вопросы очень важны для понимания поведения человека в организации. Очевидно, что группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи. Но это только одна сторона процесса появления групп в организации. Обычно она приводит к формированию формальных групп. Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с ними. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях, способствует развитию   препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то. И группа может быть источником решения этих проблем человека.

3. Факторы эффективности  работы группы. Независимо от типа группы, того, в какой организации она сформирована и функционирует, а также того, кто конкретно входит в группу, можно указать на некоторые общие моменты и факторы, характеризующие построение группы, ее структуру и процесс функционирования группы в ее окружении.

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов:

•характеристики членов группы;

•структурные характеристики группы;

•ситуационные характеристики.

Все эти факторы не только находятся во взаимодействии, взаимовлиянии, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы, так как в результате жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека, изменяется построение группы, и наблюдаются изменения в ее окружении.

Структурные характеристики группы включают в себя:

•коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем  и как 
контактирует);

•статус и роли (кто занимает, какую позицию в группе и что делает);

•личные симпатии и антипатии  между членами группы (кто кому нравится, и кто кого не любит);

•силу и конформизм (кто  на кого оказывает влияние, и кто  за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

Первые две структурные  характеристики группы относятся больше к организационной стороне анализа  ее функционирования, поэтому они  не будут рассмотрены в данной главе. Далее же будут рассмотрены  только структурные вопросы межличностных  взаимодействий в группе.

Руководство, власть, лидерство

 Лекция № 21 «Руководство: власть, влияние и партнерство»  

1.     Полномочия, личностные влияния и власть

2.     Формы власти и влияние

3.     Убеждение и участие 

1.                Полномочия, личностные влияния и власть.

Каждый руководитель в  организации должен иметь власть и влияние для того, чтобы подчиненные  выполняли возложенные на них  обязанности и решали определенные задачи.

Что понимается под влиянием? Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: от просьбы, мягко высказанной до более жестких мер (угроза увольнения и др.).

Власть – это возможность влиять на поведение других. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий и т.д. Власть основана на обращении к активным потребностям исполнений. Руководитель имеет возможность удовлетворить определенные потребности людей, если они обеспечат нужный результат действий, а исполнитель будет ожидать удовлетворение потребности, если он добьется реализации задания. Это власть, основанная на полномочиях руководителя.