Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

Внутриличностный конфликт у работника возникает тогда, когда менеджер предъявляет противоречивые требования, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями, ценностями работников. Например: когда работа не дает внутреннего удовлетворения результатами работы или работник наметил в субботу съездить на дачу, а менеджер объявляет субботник. Перегрузка или недогрузка работника также ведет к внутриличностному конфликту.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это столкновение между руководителями в процессе борьбы за ограниченные ресурсы: сырье, оборудование, трудовые ресурсы.

Может возникнуть конфликт между разными личностями из-за разных мнений, интересов, характера.

Конфликт  между личностью и группой. Такие конфликты возникают в тех случаях, когда личность занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, менеджер считает, что он должен применить административные меры к группе работников за то, что они допустили брак в работе. Группа против этого. Она может нанести ответственный удар – изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

Межгрупповой  конфликт – это конфликт между фирмами, а также неформальными группами. Нередко бывают разногласия между линейным и штабным (функциональным) персоналом. Например, отдел сбыта, ориентируется на покупателя, в то время как производственные подразделения больше заботятся о снижении себестоимости, о необходимости полной загрузки оборудования, полном использовании имеющегося сырья и т.д.

В зависимости от степени  проявления конфликтов, причин их побуждающих, выделяют такие виды конфликтов, как  скрытые и открытые, случайные, стихийно-возникающие, хронические, сознательно провоцируемые. Разновидность конфликта – интриги. Интриги – это намеренное нечестное  действие инициатора, которое вынуждает  коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие  вред им самим, но выгодные инициатору.

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить, вакантных должностей, рабочих  мест, которые можно занять, взаимозависимость  заданий и целей, различие в целях, взглядах, уровне образования, плохие коммуникации.

Основные причины возникновения  конфликтов изложены в следующей  таблице:

Таблица 6. Основные причины  возникновения организационных  конфликтов 

 

Причина	Примеры возможных причин
Препятствия к достижению целей трудовой деятельности	- простой оборудования - недопоставка или несвоевременная  поставка материалов, деталей  - недостоверность переданной  информации - неспособность руководителя  довести до подчиненных о целях,  задачах работы, точное описание  должностных обязанностей
Препятствие к достижению личных целей	- непредоставленные более выгодной работы -планирование отпуска  в неблагоприяный    сезон - задержка повышения оклада - достижение сотрудником  – конкурентом более высоких  результатов
Противоречия во взглядах, поведении, манерах, привычках и  т.д.	- несовместимость характеров - различия в возрасте - различное воспитание  - противоречия в идеалах  - политические разногласия

 

 

2.     Модель процесса конфликта

Менеджеры должны уметь анализировать  конфликт, понимать и управлять им. Если конфликтом не управлять, то это  может привести к конфронтации. Отдельные  структурные подразделения или  люди перестают общаться, даже если есть необходимость. Это ведет к  деградации коллектива. В некоторых  случаях столкновение мнений и оценок заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все  мысли направлены на борьбу, которая  становится самоцелью. На некоторых  фирмах вводится штатная должность  – «менеджер по отношениям с сотрудниками» (конфлитолог). Однако наряду с проблемами конфликт может приносить и пользу организации. Он вскрывает проблемы и дает дополнительную информацию менеджеру о взаимоотношениях в коллективе.

Конфликт начинается с  возникновением конфликтной ситуации, когда возникают противоположные позиции сторон, несовпадение интересов, целей. Ситуация предполагает объекты и субъекты конфликтов, которые представляют собой базу конфликта. Конфликтная ситуация порождает инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой стороны.

Таким образом, конфликт может  быть полезным, функциональным и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и взаимное сотрудничество. Последствия конфликта зависят от менеджера.

3.     Методы разрешения межличностных конфликтов

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разбить на две  категории:

- структурные способы;

- межличностные способы.

Разрешение конфликта  руководитель должен начинать с анализа  фактических причин, а затем подбирать  соответствующую методику.

Одним из структурных способов является разъяснение требований к  работе. При этом руководитель должен объяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения, систему полномочий и ответственности, правила.

Следующий способ это координационные  и интеграционные механизмы. К ним  относятся установление иерархии полномочий. Она упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, информационные потоки внутри организации. Принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Разрешению конфликта  также способствует установление и  доведение до каждого четких общеорганизационных  комплексных целей. Эти цели должны направить усилия всех участников деятельности организации на достижение общей  цели. Каждый сотрудник подразделения  имеет свои специфические оперативные  цели. Однако каждый из них должен видеть и понимать, что реализация оперативных  целей должно способствовать достижению общеорганизационных целей.

Структура системы вознаграждений является одним из методов управления конфликтными ситуациями.

Вознаграждение людям, которые  вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, должно поощряться руководством (благодарность, премия, признание, повышение по службе). Не конструктивное поведение отдельных  лиц, групп не должно поощряться. В  этих условиях люди видят критерии своего поведения, и это уменьшает  вероятность возникновения конфликта.

Межличностные способы разрешения конфликтов. Эти способы следующие: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Уклонение. Суть этого способа  заключается в том, что люди стараются  не попадать в ситуацию, которая  провоцирует возникновение противоречий, а затем и конфликта. Однако это  не решает проблемы.

Сглаживание. Это такое  поведение человека, когда он постоянно  повторяет, что не стоит обращать внимание на противоречия. Нужно подходить  к ним с философской точки  зрения, что «все мы работаем на единые цели». Такой подход может на время  сгладить конфликт, но проблемы остаются и накапливаются. И это может  все же закончиться с конфликтом.

Принуждение. Такой подход может применить руководитель, обладающий сильной властью. Он может заставить  противоположную сторону принять  его точку зрения по праву начальника. Такой подход приносит эффект, подавляет  конфликт. Однако при этом он подавляет  и инициативу подчиненного. Инициатива может быть интересной с точки  зрения достижения целей организации, но руководитель ею не интересуется.

Компромисс. Данный подход предполагает частичное принятие точки зрения другого. Это дает возможность быстро разрешить конфликт. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях. Однако, как отмечает Роберт Блэйк и Джейн Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы.  Тот, кто  пользуется этим стилем, не старается  добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. При этом стараются понять причины конфликта и найти действия, применяемые для всех сторон.

Исследования показывают, что данный стиль используется в  высокоэффектных компаниях для разрешения конфликтных ситуаций. При этом руководители открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, ищут решение на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

В таблице изложены некоторые  предложения по использованию вышеуказанного стиля, выдвинутые Аланом Филли. 

Таблица 7. Методы разрешения конфликта через решение проблемы

1	Определите проблему  в категориях цели, а не решения
2	После выявления проблемы, определите решения, применяемые для  обеих сторон
3	Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны
4	Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен  информацией
5	Во время обучения создайте положительное отношение друг к  другу, проявляя симпатию и выслушав мнение другой стороны, а также сводя  к минимуму проявления гнева и  угроз.

 

 

В идеале считается, что менеджер должен не  устранять конфликт, а  управлять им и эффективно использовать.

Действие руководителя при  разрешении конфликта:

 

 

 Лекция № 25  «Управление изменениями»

1.     Природа организационных перемен

2.     Управление изменениями

3.     Меры успешного проведения изменений в организация/

4.     Организационное развитие 

1. Природа организационных перемен

Если организация стремится  не только к выживанию, но к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней среде. Современная  организация должна быть обучающейся, т.е. вовлекать в решение возникающих  проблем каждого своего сотрудника, побуждать своих работников к  непрерывному, совершенствованию профессионального  мастерства. 

В обучающейся организации  органиазционные изменения представляют важную часть ее существования. Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним, ложится исключительно на менеджмент.

Организационные изменения  могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуры и культуру/людей. Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации, с тем, как она выполняет свое предназначение, а их цель заключается в повышении эффективности производства товаров или услуг. Изменения в продуктах — это изменения в производимых организацией продуктах или услугах. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом пре-творения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка. Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управ-ления организацией. Речь идет о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру, реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотре системы оценки качества труда. К изменениям в культуре/людях относятся перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов; это скорее, перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре.

2. Управление изменениями

Изменениями можно и должно управлять. Последовательность процесса изменений определяется действием  четырех факторов:  обусловливающими перемены внутренними и внешними силами; идентификацией этих сил и  осознание необходимости изменений; осознанной необходимостью инициирования  изменений и их реализацией.

Движущие силы перемен: внешние  силы, внутренние силы. Внешние, воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды. Внутренние движущие силы перемен возникают из ді тельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели   (создаются новые отделы, внедряются новые технологии).

Под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необ димость перемен внутри организации. Как правило, инициирует этот процесс  разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Непосредственными причинами  разрыва выступают несоответствие текущих процедур стандартам или  появление новых идей или технологий, которые могли бы существенно  улучшить текущие результаты. Поощрение  креативности, защита новых идей и  венчурные команды благоприятвуют рождению новых проектов. Следующий  шаг — осуществление изменения. Организация реализует выгоды новой  креативной идеи только в процессе ее реализации (до того момента ее продвижение  связано исключительно с затратами). Но нередко работники без видимых  причин сопротивляются переменам. Эффективное  управление изменениями требует  от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять  методы вовлечения работников в процесс  перемен. Крупные изменения, касающиеся всей корпорации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление.