Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

3. Меры успешного проведения изменений в организациях.

 Освоение менеджментом  специальных тактических приемов  преодоления сопротивления персонала  изменениям позволяет облегчить  осуществление преобразований. Например, противодействие может быть устранено  с помощью программ обучения  сотрудников, привлечения их к  участию в процессе внедрения  изменений. Методам преодоления  сопротивления изменениям посвящены  многочисленные исследования, обобщение  результатов которых позволяет  выделить пять наиболее эффективных  тактических приемов.

КОММУНИКАЦИЯ И ОБРАЗОВАНИЕ. В техслучаях, когда непосредственным участникам (пользователям) процесса изменения  и другим силам сопротивлеңиятребуется большой объем информации о преобразованиях, менеджмент обращается к коммуникациям и программам обучения. Последние имеют особое значениев тех случаях, когда внедрение изменения предполагает использование сотрудниками новых технических знаний или пользователи не знакомы с самой идеей преоб-разований. В рамках стратегии «Качественный сервис» (предусматривавшей модернизацию наземного оборудования, системы обработки грузов и финансовой системы) канадской авиакомпании Сапасііап Аігііпез Іпіегпаііопаі на переподготовку и обучение персонала было отведено полтора года. Плавный переход на новые системы был обеспечен в результате интенсивного обучения и налаживания ком-муникаций. Участие в программах приняли 12 тыс. человек.

УЧАСТИЕ. Участие предполагает привлечение к процессу осуществления изменений пользователей и потенциальных оппонентов. Реализация данного подхода требует относительно болыпих затрат времени, но результат стоит того, поскольку пользователи приходят к осознанию необходимости преобразований и, как прави-ло, переходят на сторону реформаторов. Участие персонала в изменениях позволяет менеджменту оперативно идентифицировать возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен. Попытка менеджмента Сепегаі Моіогз внедрить на одном из автозаводов новую систему оценки деятельности мастеров натолкнулась на противодействие пользователей. Встретив резкий отпор, компания отказалась от немедленного внедрения новой системы и привлекла к ее разработке самих мас-теров. Участие в разработке системы позволило пользователям разобраться в ее достоинствах, и с течением времени все возражения были сняты.

ПЕРЕГОВОРЫ. Переговоры — более формальный путь к сотрудничеству. В ходе переговоров заключается сделка и стороны договариваются о принятии и утвержде-нии желаемого изменения. Например, если отдел маркетинга опасается, что вне-дрение новой структуры управления негативно отразится на его влиянии, высшее руководство компании может учесть некоторые условия его менеджеров. В таком случае изменение становится частью отражающего согласие обеих сторон договора.

ПРИНУЖДЕНИЕ. Под принуждением понимается направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда про-тивников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы. К принуждению следует прибегать в критических ситуациях, когда от достижения результата зависит сама судьба организации.

ПОДДЕРЖКА ВЫСШЕГО  РУКОВОДСТВА. Поддержка изменений высшш руководством говорит о том, что преобразования имеют для организации большое значение. Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков. Без поддержки высшего руководства планы преобразований будут до бесконечности обсуждаться менеджерами отделов. Более того, отсутствие открытой поддержки, как правило, означает «нечаянное» замедление преобразований в силу противоречивости исходящих от руководства сигналов.

4. Организационное развитие (ОР)

ОР - это применение поведенческих (бихевиористских) наук для улучшения климата организации и повышения производительности посредством развития способностей адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений. ОР способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками и решению текущих организационных проблем.

1.   Слияния/поглощения. Разочаровывающие финансовые результаты многих слияний/поглощений обусловлены невниманием менеджмента к возможности совмещения административных стилей и культур двух компаний. Прежде всего руководство анализирует технологии, продукты, системы маркетинга и управления и далеко не всегда учитывает возможность серьезных расхождений в оценках, подходах, традициях. Такого рода различия приводят к возникновению напряженности в коллективе, а отрицательные эмоции негативно сказываются на показателях деятельности организации. Планируя процесс объединения, для оценки культурных различий двух фирм целесообразно привлечь экспертов по ОР.

2.   Спад/«реанимация». Переживающие период спада или восстановления организации сталкиваются  со  множеством  проблем  (низкий  уровень  доверия,  отсутствие инноваций, высокий уровень текучести кадров, конфликты, напряженность взаимоотношений). Переходный период требует направленных на уменьшение напряженности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций управленческих усилий. Таким образом, методы ОР могут внести серьезный вклад в восстановление культуры организации.

Управление  конфликтами. Конфликт может возникнуть в любое время и в любой части самой «здоровой» организации. Например, в одной компьютерной компаниибыла сформирована команда по разработке нового программного обеспечения. В нее вошли сильные креативные личности, но сотрудники не сумели прийти к соглашению относительно конечных целей. Другая ситуация: торговый представитель компании заключает договор на поставку, не согласовывая сроки с производственным отделом. Или: заведующие редакциями издательства невзлюбили друг друга, постоянно вступают в дискуссии, интригуют друг против друга, что негативно сказывает ся на деятелыгости возглавляемых ими отделов. В решении этих и подобных конфликтов используются методы ОР.

Лекция № 26 «Кадровая  политика фирмы»

1.     Кадровая политика в фирме

2.     Подготовка кадров персонала

3.     Управление персоналом

4.     Зарубежный допыт управления персоналом в фирмах

5.     Оплата и стимулирование труда  

1.Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшая из  которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Под кадровой политикой  государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных  принципов подбора, расстановки  и развития персонала, совершенствование  форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Кадровая политика нашей страны должна опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться с учетом форм развития организаций- основного звена управления народным хозяйством.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Kадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика организации- генеральное направление  кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма  по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного  сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно  меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями  хозяйственной политики организации. С одной стороны принятие решений  в области кадровой политики происходит во всех комплексныхфункциональных  подсистемах: управления научно- технической  деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управление персоналом организации. С  другой стороны, решения в области  кадровой политики влияет на решения  в этих комплексных функциональных подсистемах.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов  деятельности организации является управление персоналом. Из главной  цели кадровой политики можно вывести  подцели для управления персоналом, например предостаить трудовые ресурсы  определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный  период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок  можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет  цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных  целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается  в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных  целей. Это означает, что при возникновении  конфликтов нужно искать честные  компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимани сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что принцип соблюдается в  организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены  в т.1

Таблица 1.

Характеристика  важнейших принципов отдельных  направлений кадровой политики организации

Кадровая политика предусматривает  в первую очередь формирование стратегии  управления персоналом организации, которая  учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предпологает:

·                   Определение целей управления персоналом; т.е. сочетания экономических аспектов, так и (достойная оплата труда, возможности развития и реализации способностей работников и.т.п.);

·        Формирование идеологии и принципов кадровой работы (набор этических норм)

·                   Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. 

Стратегия управления персоналом находится  в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время  выделяют три концепции стратегии  кадровой политики.

1. Стратегии управления  персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2.    Стратегии управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, и зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3.   Третья концепция является синтезом двух предыдущих. 
Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.

Основными направлениями  кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области   персонала;   планирование  потребности  организации   в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом  внедрения новых технологий;  организация  привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения   на   руководящие   должности;   организация   труда   и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечениe безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин освобождения персонала и выбор наиболее рациональных его (вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектом совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.