Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит  от результатов деятельности конкретного  подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, СЦХ). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого  работника. Это не просто новая система  оплаты труда, а новый подход к  повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе  системы: на уровне фирмы или производственного  отделения – систему участия  в прибылях; на уровне заводов, отделов  – систему распределения доходов.

Практика показывает, что  использование гибких систем позволяет  значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Этот новый подход к  формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава  работников фирмы и текучести  кадров и др.

Производительность  труда во многом зависит теперь не от квалификации работника, а от рациональный организации труда.

Обычно фирма внимательно  следит за динамикой оплаты труда  по основным категориям персонала ьу своих главных конкурентов и  на этой основе определяет базовые  ставки оплаты. Таких конкурентов  может быть 15-20 и с ними ведется  борьба за ценные кадры.

На современных автоматизированных предприятиях доля труда производственных рабочих снижается до 10% издержек; затраты на инженерный и управленческий труд все время возрастают.

При измерении производительности труда обычно пользуются одним показателем  – выпуском продукции в час  на одного работающего, а необходимо учитывать все факторы: труд, капитал, материалы и энергию.

Лекция № 27 «Этика и культура управленческой деятельности»

1.                 Культура управления как фактор повышения эффективности производства

2.                 Элементы культуры производства

3.                 Виды организационных культур

4.                 Деловой этикет менеджера  

1.                Культура управления как фактор повышения эффективности производства

Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и  норм, разделяемых всеми членами  организации . Это своего рода система  общих ценностей и предположений  о том, что и как делается в  фирме, которая познается менеджерами  и другими сотрудниками организации  по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих.

Культура управления состоит  из трех культур: корпоративной культуры,  инновационной культуры и культуры производства. Корпоративная культура — это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.

Инновационная культура — это комшіексный социальный феномен, органически объединяющий вопросы науки, образования, культуры с социальной, прежде всего профессиональной, практикой.

Культура производства - основа духовного обогащения человека, стремящаяся к превращению НТП в основной фактор экономическо го роста, объединяющая творческие элементы человеческой деятельности, науку и производство.

2.                Элементы культуры производства

Система культуры производства включает три основных элемента:

1.   Материальная культура, представляющая систему предметно-вещественных элементов производственных сил, основой которых выступает система орудий производства, раскрывающая уровень развития общественно-продуктивной, предметно-творческой силы человека.

2.   Технологическая культура, которая является показателем степени интеграции науки и производства.

3.   Культура труда, сфера, охватывающая все проявления живого труда на производстве и включающая культуру производственного быта, культуру производственной среды.

Культура производства имеет следующую структуру:

1)    культура условий труда и производства; ^;!'

2)    культура средств производства и трудового процесса;

3)    культура управления и межличностных отношений в трудовом коллективе;

4) культура самих работников. 

3.Виды организационных  культур

Существует 2 вида организационных  культур:

 Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде. 

 

 

 

4. Деловой  этикет менеджера 

В общем смысле этика — это набор моральных принципов и ценностей, управляющих поведением человека или группы людей и определяющий положительные и отрицательные оценки их мыслей и действий. Это как бы внутренний кодекс законов, который определяет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нет, где проходит граница между добром и злом. Этика связана с внутренними ценностями, а они в свою очередь являются частью корпоративной культуры и воздействуют на принимаемые решения, определяют их социальную допустимость в рамках внешней среды. Этическая проблема возникает в том случае, когда действия отдельного человека или организации могут нанести ущерб или, наоборот, принести пользу окружающим.

Все действия человека определяются тремя системами норм. Первая — это система законов, письменно закрепленных норм и ценностей, на страже соблюдения которых стоит  судебная система государства. Юридически установлено, что действия организации и ее членов ограничены определенными рамками (необходимость получения прав на вождение автомобиля, обязанность платить налог на прибыли). Прямая противоположность этому поведению—действия индивида (организации), определяемые свободой выбора. Сюда относится поведение, о котором ничего не говорится в законах и в отношении которого человек или организация обладает полной свободой (выбор религиозного мировоззрения индивидом, планирование компанией объема производства посудомоечных машин).

Между этими двумя определяющими  действия индивидов и организаций  системами норм и находится этика. Здесь нет изложенных на бумаге законов, а есть нормы поведения, основанные на разделяемых обществом принципах и ценностях, В случае свободного выбора человек подчиняется самому себе, в законодательной системе — букве закона. В случае же с этикой индивид должен соблюдать известные ему (или компании) нормы, за нарушение которых, впрочем, не предусмотрено конкретных санкций. Решение, приемлемое с этической точки зрения, является (для большей части общества) приемлемым и юридически, и морально.

Упрощенное представление  о том, что выбор индивида или  компании диктуется исключительно законами либо свободой, чревато попаданием в неприятные ситуации. Да, индивид вправе предположить: «Что не запрещено, то этично». Но, как нам представляется, в реальной жизни подобные допущения обходятся их «авторам» слишком дорого. Более целесообразно признать наличие этических норм и правил и руководствоваться ими как внутри, как и вне организации. По мере того как сотрудники принимают этические нормы и ответственность, компания получает возможность внедрять в культуру «кодекс поведения», устраняя тем самым по-требность в дополнительных законах и избегая проблем свободы выбора.

Так как этические  нормы являются неписаными правилами, вопрос о правильности какого-либо поступка зачастую вызывает непримиримые разноглаеия. Так называемая этическая дилемма возникает в ситуации, когда все альтернативные решения или варианты поведения являются нежелательными из-за своих потенциально негативных моральных последствий, когда трудно отличить хорошее от плохого, добро от зла.

Человека, который  принимает на себя ответственность  за решение возникающих в организации этических вопросов, нередко называют агентом морали.

Лекция № 28 «Корпоративная культура управления»

1.     Понятие, факторы, влияющие на корпоративную культуру

2.     Характеристика классификации культурных аспектов организации

3.     Отраслевые культуры предпринимательства

1.     Понятие, факторы, влияющие на корпоративную культуру

Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному. Корпоративная культура — это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.

Корпоративная культура – это философия, определяющая и  смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам  и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организаиии и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации.

Корпоративная культура создаётся или формируется с течением времени под влиянием внутренних и внешних  факторов.

К внешним факторам относятся : система семьи, система образования, экономическая система политическая система, религиозная система, система  социализации, система здоровья и  отдыха.

К внутренним факторам относятся: стиль управления и способ контроля, мотивация, информированность, инновации, эстетичность, способ связи, уровень  кадровой политики и лоялность работников органиазции, условия труда, имидж, уровень централизации и органиазционная  струтктура, интернациональность.

2.     Характеристика классификации культурных аспектов организации

Один из способов классификации корпоративных культур  был предложен Джеффри Соненфельдом, который выделяет четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость», каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и посвоему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Культура «бейсболъная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об, их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективнще сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «бейсбольной команды» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

Для «клубной»  культуры характерны верность, преданность  и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее возна-граждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В «академию» также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба», работники редко переходят из одного под-разделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею», становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продви-жения по службе являются трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях: Соса-Сolа, Ford, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие  на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям .

Лекция № 14 «Эффективность менеджмента»

1.     Внутренние и внешние параметры эффективности менеджмента

2.     Экономические и социальные аспекты эффективности

3.     Методологические принципы качественной оценки эффективности менеджмента

4.     Стратегия наращивания эффективности  

1. Внутренние  и внешние параметры эффективности  менеджмента. Эффективность может исследоваться с самых различных сторон: с точки зрения формирования затрат, планирования объема производства, прибыли, реализации инвестиционных проектов и др.