Лекции по "Теоретические и методологические основы менеджмента"

Важное закончение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям  и профессиональным навыкам.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию  менеджеров, также как и инженеров  и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в  узкой области знаний и поэтому  продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что  означает, что финансист будет  делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения  по уровням управления, что обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при  приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его  обязанностями в соответствии с  инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда  для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных  задач, писать грамотные записки  и умение чертить графики.

Обычно потенциальные  кандидаты проходят предварительную  проверку способности работать в  полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

- знакомство работника  с описанием предлагаемых рабочих  функций, прав и ответственности,  которые он будет иметь;

- если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план. То необходимо ее обоснование  в соответствии с которым предлагаемая  должность должна быть квалифицирована  отделом кадров с целью ее  включения в существующую систему  оплаты труда. Подбор кадров  начинается после того, как предложения  по новой должности утверждены  высшим руководством;

- отдел кадров помогает  руководителю подразделения, где  объявлена вакансия, подобрать кандидатуры  работников. Обычно он подготавливает  короткий список кандидатов, которые  подходят по своей квалификации  к данной должности. В некоторых  фирмах обязательным считается  включение в список кандидатов  работников других поразделений  своей фирмы;

- набор кандидатов со  стороны осуществляется через  рекламу, личные связи, профессиональные  фирмы по найму, имеющие электронные  базы данных;

- кандидаты, включенные  в список, обычно проходят через  серию интервью со воими будущими  руководителями (на два-три уровня  вверх), коллегами и при необходимости  с подчиненными. Результаты интервью  обощаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный  руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождаются длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций ()воробство, мошеничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. 4. 4. Кадровая политика в фирмах США обычно  строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Подбор кадров

Общим критериями по подбору  кадров являются: образование, практический опыт работы,  психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме  назначаются.

      Особую  трудность вызывает обеспечение  квалифицированными рабочими кадрами  по таким профессиям, как накладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных  младших управленческих кадров- мастеров и начальников участков. Это обусловлено  высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; не желанием квалифицированных  рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого  фактора.

Условия труда.

Внедрение автоматизации  в производство внесло существенные изменения в условия труда  персонала:

Замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлимыми  и удобными для работников;

Уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

Переход на гибкие формы  оплаты труда;

Объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно целевые  группы.

Внедрение автоматизации  в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют  творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика  в управлении персоналом, которая  основывается на следующих особенностях: пожизненый найм работников или найм на длительный срок; повышение зароботной платы с выслугой лет; участие  работников  в профсоюзах, которые  создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие  основные принципы японского типа управления:

§        Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

§        Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, пощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

§        Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

§        Способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции. 

 Таким образом, система  управления персоналом в Японии  предпологает гарантии занятости;  привлечение новых работников, их  подготовку; оплату труда в зависимости  от стажа работы; гибкую систему  зароботной платы.

Гарантированная занятость  обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распростроняется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система  охвачивает примерно 25-30 % японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отнашению к своей фирме.

5) В США система оплаты труда предусматривает следующее:

- рабочие получают повременную  оплату, что связано с высоким  уровнем механизации труда, где  выработка от рабочего практически  не зависит;

- минимальная оплата труда  (как почасовые ставки) регулируется  законом;

- абсолютные размеры заработка  зависят от квалификации работника  и стоимости проживания в данной  местности;

- повышение заработка  обычно производятся ежегодно  для всех работников, чья работа  оценивается положительно. Аттестация  работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель  на основе сведений, представляемых  непосредственным начальником;

- размеры заработков инженерно-технических  работников и руководства не  оглашаются. Они устанавливаются  на основе индивидуального соглашения  между администрацией и соответствующим  работником;

- премии выплачиваются  обычно только высшему руководству  фирмы. Поощрении осуществляется  путем материального стимулирования  и продвижения по ступеням  иерархии. Продвижение по службе  непосредственно связано с повышением  квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм систему оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным  мотивационным эффектом и слабо  стимулируют повышение производительности труда.

В 70-80 годы в США заработная плата росла более быстрыми темпами, чем производительность труда, что  привело к повышению трудовых затрат на единицу продукции. В США  они росли на 5,8% в год, тогда как в Японии – на 2,8% в год. В результате по уровню цен американские товары ежегодно теряли на 3 конкурентоспособность по сравнению с японским.

Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. Теперь большинство конкурентов уже не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в число стран с низким уровнем заработной платы. В 70-80 годы уровень заработной платы в Японии повысился с 50 до 80% от уровня заработной платы в США. У рабочих в Германии и Швейцарии почасовая заработная плата выше, чем у рабочих в США на 20%. В то же время у рабочих Гонконга, Тайваня, Южной Кореи заработная плата составляет лишь 11-14% от уровня заработной платы в США при довольно высоком уровне производительности труда и качества продукции. Это делает их товары высококонкурентоспособными на мировом рынке.

Система оплаты труда в  США построена таким образом, что фиксированная зарплата может  только расти и практически никогда  не уменьшается. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть  заработка ставится в зависимость  от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и  разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

-         премии управленческому персоналу;

-         компенсационные выплаты при выходе в отставку;

-         специальному премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

-         при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

-         доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

-         оплата без почасовых ставок;

-         продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы  зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно  более высокие доходы, чем в  других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в  автомобильной промышленности 36:1), то в Японии – 8:1.

В Японии каждый работник автомобильной  компании получает в качестве премиальных  выплат 50% величины базовой зарплаты.

Проблема состоит в  том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве  американских фирм.

Гибкие системы  оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные  программы участия работников в  прибылях, в частности, для образования  пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых которых  зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов  предполагает создание определенного  механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста  производительности труда в том  подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные  зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.