Менеджмент как совокупность науки и искусства управления

 

Система S состоит из структурных  элементов , которые называются ее подсистемами. Множества структурных элементов  системы  образуют элементарную базу подсистемы, т.е. S , а .

 

Среда системы  представляет совокупность всех объектов, окружающих систему, свойства которых не только воздействуют на  систему, но и меняются под воздействием самой системы. Формализовать это определение можно формулой:    

 

,

 

где x - множество входных объектов системы со стороны среды;

 

y - множество внесистемных объектов  среды, подвергнув-  шихся воздействию со стороны системы.

 

Ресурсы системы - это те объекты  Р из множества R, изменение которых  зависит от эффективности изменения  структурных элементов системы S, т.е. R P, а SR.

 

Цель порождается миссией, возможностью конкретной системы удовлетворять потребности людей. Формализация цели во многом определяется уровнем формализации самой системы. В экономических задачах достаточно формализовать цель математической функцией, максимизирующей, минимизирующей или численно ограничивающей целевую установку.

 

Структура системы S - это такая  модель S*, которая определяется системой отношений, задающих параметры системы  на каждом уровне ее иерархии.

 

1. Элементарной базой системы  и ее подсистем: , , ... , .

 

2. Всеми подсистемами: , , ... , .

 

3. Средой для всех подсистем: , , ... , .

 

4. Характером отношений элементов  каждой подсистемы между собой  и внешней средой.

 

5. Способом агрегирования элементов  на каждом уровне иерархии  системы.

 

Метод "упорядоченной пятерки" формализации организации позволяет путем рассмотрения ее в различных аспектах методологии системного анализа проектировать эффективные системы управления, адекватные внешней среде во времени. При этом понятие "во времени" или просто время характеризует последний базовый элемент - жизненный цикл организации, т.е. этапы ее создания и развития.

 

Компоненты процессов менеджмента

 

Процессы менеджмента в организации  можно разделить на руководство, управление и обслуживание руководства  и управления. Между собой они  отличаются следующим.

 

-Менеджер-руководитель наделен  правами целеполагания и принятия  решения, за которые он несет  личную ответственность.

 

-Менеджер-управляющий не наделен  правом целеполагания.  А в  его обязанности входит руководство  персоналом и обеспечение  выполнения поставленной перед ним цели.

 

-Специалисты по обслуживанию  руководства и управления выполняют  процессы, без которых невозможно  осуществить руководство и управление  организацией.

 

Структуризация компонентов менеджмента  по процессам приведена в  табл. 2.2.

 

     Таблица 2.2

 

Структуризация процессов менеджмента  в организации

 

Процессы менеджмента

Компоненты процессов менеджмента

Руководство

Принятие решений.

Целеполагание.

Разработка миссии организации.

Разработка стратегий организации.

Проектирование организационной структуры управления.

Координация действий подчиненных

Управление

Маркетинговые исследования.

Бизнес-планирование.

Управление факторами производства (трудом, капиталом,

землей).

Материально-техническое обеспечение.

Продажа товаров и услуг

Обслуживание

руководства

и управления

Информационное обслуживание.

Организационное обслуживание.

Техническое обслуживание.

Контроллинг

 

Компоненты  процессов менеджмента рассмотрены  Г. Минцбергом несколько в другом плане и широко известны в литературе как десять управленческих ролей [22, с. 93-94]. В табл. 2.3 приведены управленческие роли с позиции классификатора, в основе которого компоненты подразделены на межличностные, информационные и связанные с принятием решений роли.

 

Компоненты  менеджмента также рассматриваются как последовательность действий, логично связанных друг с другом посредством организационного механизма - цели, функции, ресурсы, методы управления, достижение цели. Такой механизм рассматривает последовательность действий по управлению организацией: прогнозирование, целеполагание, декомпозиция цели на подцели, распределение ресурсов по подцелям (планирование), контроль, учет, анализ, регулирование (координирование).

 

     Таблица 2.3

 

Десять  управленческих ролей по Минцбергу

 

Роль

Описание

Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей

1

2

3

Межличностные роли

Главный руководитель

Символический глава, в обязанности  которого входит выполнение обычных  обязанностей правового и социального  характера

Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию  подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные  с этим обязанности

Фактически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги

Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

Информационные роли

Приемник информации

Разыскивает и получает разнообразную  информацию (в основном текущую) специализированного  характера, которую, понимая организацию  и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает  как нервный центр внешней  и внутренней информации, поступающей в организацию

Обработка всей почты, осуществление  контактов, связанных преимущественно  с получением информации (периодические  издания, ознакомительные поездки)

Распространитель информации

Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)

Представитель

Передает информацию для внешних  контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов  работы организации. Действует как  эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обращение  через почту, устные выступления, включая  передачу информации во внешние организации  и другим лицам

Роли, связанные с принятием  решений

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

Участие в заседаниях с обсуждением  стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается  перед необходимостью важных и неожиданных  нарушений

Обсуждение стратегических и текущих  вопросов, включая проблемы и кризисы

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению  всех значительных решений в организации

Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных

Ведущий переговоры

Ответственный за представительство  организации на всех значительных и  важных переговорах

Ведение переговоров

 

Принятие решений

 

Управленческое решение представляет собой концентрацию процесса управления на его заключительной стадии. Однако решения могут приниматься и на промежуточных этапах управления, выступая в роли связующих процессов. Например, в процессах разработки стратегии, бизнес-плана, инвестиционного предложения следует принимать решения по ходу их разработки и превращению тем самым в документы, регулирующие деятельность подчиненных в организации.

 

Независимо от стадии управления решения  выглядят как формула управленческого  воздействия на определенный объект управления и должна отвечать определенным требованиям: обоснованность, четкость формулировок, реальность осуществления, экономичность, эффективность.

 

Процесс принятия решения как минимум включает в себя следующие стадии: постановка задачи, формирование вариантов решений, выбор наилучшего решения, собственно принятие решения. Решение принимается на основе информации, которая в процессе принятия решения проходит три фазы:

 

1) структуризации, т.е. выделения информационных  элементов, установления отношений  между ними, в результате которых выявляется упорядоченная система информации в виде возможных гипотез, "дерева целей", "дерева ресурсов" и т.д.;

 

2) характеризации, т.е. определения системы характеристик,  с помощью которых выявляются  полезность решений, вероятность  их достижения и т.д.;

 

3) оптимизации,  т.е. преобразования всей информации  в конечную форму для получения  наилучшего решения, его обоснования  и принятия.

 

Каждая  из указанных стадий состоит в  свою очередь из ряда последовательно  выполняемых процедур, которые связаны между собой прямыми и обратными информационными связями, определяя итеративный характер принятия управленческого решения.   

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Какие  управленческие революции вы  знаете?

 

2. Назовите  черты, характеризующие предпринимателя и менеджера. В чем их различие?

 

3. С позиции  системного подхода как может  быть определена организация?

 

4. Раскройте  взаимосвязь между организацией  и внешней средой.

 

5. Какая  зависимость существует между  объектом управления и субъектом  управления?

 

6. Назовите компоненты процесса  менеджмента.

 

7. Назовите этапы принятия решения.

 

8. Назовите элементы внешней  среды организации.

 

9. Приведите формальную модель  системы управления.

 

10. Назовите управленческие роли. Приведите их группировки, известные вам.

 

 

Глава 3

Развитие менеджмента

   

3.1. Истоки современного менеджмента

 

Менеджмент как научная дисциплина интересен тем, что за столетний  период прошел несколько этапов эволюционного  развития. Каждый этап представлял  особую научную школу. Сменяя друг друга, эти школы менеджмента (этапы развития) не конкурировали между собой, а дополняли теорию и практику менеджмента. В результате сложился современный динамичный менеджмент, в котором используются принципы, методы и инструментарий, формировавшиеся в течение всего XX в.

 

Зарождение менеджмента как  науки произошло в конце XIX в. Ф. Тейлор, обобщив практику управления промышленными предприятиями, в 1911 г. опубликовал книгу "Принципы научного управления". С этого времени  теория и практика менеджмента развивались под воздействием происходящих изменений в мировой экономической системе, постоянного совершенствования рациональности производства и необходимости учета меняющихся социообщественных факторов. При этом наука менеджмента рассматривала систему управления как закрытой, так и открытой, механистической и социальной. В результате возникали так называемые школы управления. В табл. 3.1 приведена классификация школ управления и их вклад в эволюцию теории и практики современного менеджмента. Каждая последующая школа управления вносила достойный вклад в теорию и практику менеджмента, поскольку она не отрицала идеи предшествующей школы, а дополняла и углубляла их с учетом требований времени, особенностей ведения мирового хозяйства, национальной экономики той или иной страны.

 

Таким образом, развитие управления менеджмента  как науки представляло собою  формирование разных подходов, которые  не всегда совпадали, и поэтому позволяют  рассматривать системы управления с разных сторон. Успехи в теории управления зависели от других, связанных с управлением наук, в частности математики, кибернетики, психологии, социологии, экономики, философии, политологии.

 

С позиций начала XXI в. подходы к  управлению приведенных в табл. 3.1 школ менеджмента могут трактоваться следующим образом.

 

     Таблица 3.1

 

Классификация школ менеджмента

 

Школа

Вклад в развитие науки

Выдающиеся представители

Внешняя среда

Классическая школа (школа научного управления)

Научное управление, система контроля, хронометраж, изучение трудовых движений, функции управления, административная теория и др.

Г. Гант (1908),

Ф. Тейлор (1911),

Ф. и Л. Гилберт (1911),

А. Файоль (1916),

Дж. Муни (1931),

Л. Урвик (1943) и др.

Рост размеров организации, рост объемов  рынка товаров, первая мировая война, депрессия в экономике, постиндустриальная революция, рост влияния менеджеров

Поведенческая школа (школа человеческих отношений)

Учет особенностей конкретного  индивидуума, мотивация труда, профессиональные менеджеры, управление в целом и  др.

Э. Мэйо (1945),

П. Друкер (1945),

М. Вебер (1947),

А. Маслоу (1960)

Вторая мировая война, рост влияния  профсоюзов, потребность в подготовленных менеджерах

Школа управленческой науки

Исследование операций, моделирование, теория игр, теория решений и др.

Н. Винер (1949),

 Г. Саймон (1955),

Д. Мак-Грегор (1960),