Морально психологічний клімат у колективі

 

У реальному житті «чисті», тобто зумовлені лише однією групою причин, конфлікти, як правило, зустрічаються вкрай рідко.

 

1.3 Типи конфліктів

 

Нижче наведено чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типу.

 

Внутріособистісний конфлікт

 

Буває, що людина формує реально недосяжні або несумісні цілі. Тоді у нього виникають внутрішньоособистісні конфлікти, що розуміються як боротьба між конкуруючими мотиваційними тенденціями, одна з яких створює у людини позитивне відношення до мети, прагнення наблизитися до неї, а інша - негативне ставлення, прагнення її уникнути.

 

Існують наступні типи внутрішньоособистісних конфліктів:

 

• ÐºÐ¾Ð½Ñ„лікт реакцій типу «наближення-наближення», коли суб'єкт, подібно Буриданову ослу, ніяк не може вибрати один з двох пристрасно бажаних їм предметів;

 

• ÐºÐ¾Ð½Ñ„лікт типу «уникнення-уникнення», коли людина хотіла б уникнути і Сцилли, і Харібди;

 

• ÐºÐ¾Ð½Ñ„лікт типу «уникнення-наближення», коли мета одночасно і притягує, і відштовхує людини.

 

 

Міжособистісний конфлікт

 

Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт також може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди, і мета таких людей розрізняються в корені.

 

Конфлікт між особистістю і групою

 

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один буде впевнен, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.

 

Груповий конфлікт

 

Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Подібно до людей, групи можуть змагатися не тільки за гроші і владу, але також за престиж і визнання. У результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю. Інший керівник, проаналізувавши конфлікт, може віддати перевагу скласти з себе повноваження, але більшість «лідерів» не бажає миритися з поразкою і переходить до більш жорсткого командному стилю.

 

Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це веде до повного зміщення цілей.

 

1.4 Методи вирішення конфліктів

 

Роз'яснення вимог до роботи

 

Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.

 

Координаційні та інтеграційні механізми

 

Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

 

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, наради між відділами. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом-то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.

 

Загальноорганізаційна комплексні цілі

 

Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds», мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяла увага не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» придала більшу вага оперативній меті. Кухарям і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.

 

Структура системи винагород

 

Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації, і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

 

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

 

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

 

1. Ухилення.

 

Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.

 

2. Згладжування.

 

При такому стилі людина впевнена, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».

 

3. Примушення.

 

У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно веде себе агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена ​​тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.