Мотивация трудовой деятельности персонала в транспортной организации

Проведенный анализ нормативных документов позволяет сказать, что в основе реализации корпоративных задач, указанных в Функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», лежит разработка эффективной системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами организации.

Для стимулирования труда на предприятиях железнодорожного транспорта используются различные системы премирования и вознаграждения нашедшие отражение в Концепция корпоративной системы оплаты труда работников ОАО «РЖД».9 На отделениях дорог и в отраслевых подразделениях разработаны специальные положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих, которые устанавливают связь между мотивом и потребностями, размерами поощрения и степенью удовлетворения потребностей. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.

В целях поощрения работников за личный трудовой вклад по целевым направлениям мотивации с согласия и по выбору работника, на основе его предпочтений, применяются виды нематериального стимулирования.

Интересующий вопрос в исследовании - об отношении мужчин и женщин к тем мотивационным факторам, которые используются руководством предприятий железнодорожного транспорта.

В качестве метода исследования выбраны методы – анкетирование, допроса, наблюдения. Была разработана анкета в виде таблицы (ПРИЛОЖЕНИЕ 4), в первой части которой представлены 15 факторов мотивации трудовой деятельности. Респондентам предлагалось дать оценку различным факторам мотивации труда, отметив, какое значение имеет каждый из них – «очень небольшое», «небольшое», «среднее», «большое», «очень большое».

Во второй части предлагалось оценить степень удовлетворенности трудовой деятельностью в организации по каждому из пунктов первой части. Предложенная методика позволяет выявить наиболее значимые факторы мотивации трудовой деятельности для персонала, а также определить степень удовлетворенности трудом.

В исследовании принимали участие работники железнодорожного транспорта  в составе 46 человек – 25 женщин и 21 мужчин в возрасте от 20 до 54 лет.

 

 

Таблица 1.10

«Рейтинг» мотивирующих факторов труда для мужчин и женщин

предприятий железнодорожного транспорта

Женщины	Мужчины
1. Хороший заработок (72%)	1. Хороший заработок (85,7%)
2. Хорошие взаимоотношения в коллективе (64%)	2. Удобный график работы (57,1%)
3. Уважительное отношение, внимание  со стороны руководства (56%)	3. Уважительное отношение, внимание  со стороны руководства (52,4%)
4. Наличие социального пакета (52%)	4. Комфортные условия труда (47,6%)
5. – Стабильность предприятия (44%) – Хорошая организация труда (44%)	5. – Отношения в коллективе (42,8%) – Хорошая организация труда (42,8%) – Интересная работа (42,8%) – Престижность профессии (42,8%)
6. Удобный график работы (40%)	6. Наличие социального пакета (38,1%)
7. – Комфортные условия труда (36%) – Удовлетворение от работы, общественная полезность труда (36%)	7. – Удовлетворение от работы, общественная полезность труда (33,3%) – Карьерный рост (33,3%)
8. – Престижность профессии (28%) – Карьерный рост (28%)	8. – Стабильность предприятия (23,8%) – Возможность повышения квалификации (23,8%)
9. Возможность повышения квалификации (24%)	9. Четкий объем работ (19%)
10. Интересная работа (20%)	10. Работа по специальности (9,5%)
11. Четкий объем работ (16%)
12. работа по специальности (12%)

 

 

 

Как показали результаты исследования, для большинства женщин значимыми являются все выделенные в анкете все факторы мотивации: возможность повышения квалификации (60%), четкий объем работ (64%), карьерный рост (52%), комфортные условия труда (80%), наличие социального пакета (88%), работа по специальности (48%), стабильность предприятия (72%), уважительное отношение, внимание со стороны руководства (80%), удобный график работы (80%), хорошая организация труда (72%), интересная работа (64%), удовлетворение от работы, общественная полезность труда (68%), хороший заработок (92%), престижность профессии (56%), хорошие взаимоотношения в коллективе (92%). При этом для трети женщин (32%) скорее среднее значение имеют работа по специальности и престижность профессии.

Для большинства мужчин также важными являются почти все отраженные в опроснике факторы, а именно: четкий объем работ (66,6%), карьерный рост (52,3%), комфортные условия труда (80,9%), наличие социального пакета (90,5%), работа по специальности (52,3%), стабильность предприятия (61,9%), уважительное отношение, внимание со стороны руководства (76,2%), удобный график работы (76,2%), хорошая организация труда (80,9%), интересная работа (66,6%), удовлетворение от работы, общественная полезность труда (66,6%), хороший заработок (100%), престижность профессии (61,8%), хорошие взаимоотношения в коллективе (85,6%). При этом для части мужчин (38,1%) среднее значение имеет престижность профессии; возможность повышения квалификации для испытуемых – мужчин имеет «большое», «среднее» и «небольшое значение»(33,3%, 33,3% и 33,3% соответственно).

В выборке женщин на первых местах по степени значимости такие характеристики мотивации трудовой деятельности, как: хороший заработок (72%), хорошие взаимоотношения в коллективе (64%), уважительное отношение, внимание со стороны руководства (56%), наличие социального пакета (52%).

На первых местах в выборке мужчин следующие характеристики мотивации трудовой деятельности: хороший заработок (85,7%), удобный график работы (57,1%), уважительное отношение, внимание со стороны руководства (52,4%), комфортные условия труда (47,6%).

Видно, что как мужчины, так и женщины на первое место в «рейтинге» наиболее значимых факторов мотивации трудовой деятельности ставят хороший заработок; вторую позицию занимают хорошие взаимоотношения в коллективе (у женщин) и удобный график работы (у мужчин); на третье – уважительное отношение, внимание со стороны руководства; четвертую – наличие социального пакета (у женщин) и комфортные условия труда (у мужчин). Наибольшее различие в мотивации трудовой деятельности мужчин и женщин наблюдается по пунктам:

– хорошие взаимоотношения в коллективе;

– стабильность предприятия;

– возможность повышения квалификации;

– интересная работа.

Как показали результаты исследования, для женщин большее, чем для мужчин, значение имеет возможность повышения квалификации, а также взаимоотношения в коллективе и стабильность предприятия, и меньшее, чем для мужчин, значение для них имеет интересная работа.

 

 

 

 

 

 

 

2. Мотивация ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ТРАНСПОРТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Стратегическое управление транспортной организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Этап 1 Анализ внешней и внутренней среды организации

 

Этап 2 Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач для их выполнения

Этап 3 Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности

Этап 4 Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана

Этап 5 Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления

 

Пересмотр и уточнение при необходимости

Уточнение формулировки при необходимости

Переработка при необходимости

Возврат к этапу 2,3 или 4 при необходимости

 

Рис.2.1 Этапы процесса стратегического управления транспортной организацией

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией.

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п. Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели,  конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для  проведения  успешной  конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки.

    Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство; либо другая основная деятельность организации; финансы организации; маркетинг; организационная культура.

Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы:

• SWOT (СВОТ)-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др. Наиболее  распространенным  является   SWOT-анализ  (от англ. SWOT - «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats)).
• определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия — это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цель - это желательное конкретное состояние - отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Формулирование  и  выбор  стратегии  —  следующий  этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение   основного   направления,   характера  движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития.

Стратегический план - это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи.

  На следующем этапе процесса стратегического управления - реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

Система   стратегического  управления

персоналом     организации

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. 

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоор-динированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. 

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Таблица 2.1