Мотивация трудовой деятельности персонала в транспортной организации

Проблемы и место их возникновения

Причины проблем

Способ устранения в рамках предприятия

1. В субъекте управления персоналом

Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения

Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия.

Недостаточный уровень профессионально-квалификационной подготовки административно-управленческого персонала (АУП).

Применение затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответств. современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджм. знаний)

Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала.

Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства

2. В объекте управления персоналом

Проблемы социальной среды.

Устаревание знаний специалистов высокой квалификации

Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механический подход к управлению персоналом

Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления

Использование практики консультаций профессиональных социо-логов и психологов

Применение систем управления персоналом,  учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на стратегическое управление.

Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала.

Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы

3.  В структуре рынка рабочей  силы (РРС)

Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС

Недостаток информации о состоянии внешнего РРС

Появление дефицита категорий персонала

Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников.

Профессиональная узкопро-фильность молодежи.

Отсутствие специлистов в об-ласти стратегического управ-ления

Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС

Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала.

Непристижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет

Недостатки системы профессионального образования.

Новизна направления

Внедрение функции маркетинга персонала

Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала.

Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте.

Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями;

Создание собственной образо-вательной базы.

4. На предприятии в целом

Отсутствие системы стратегического управления предприятием

Отсутствие методической базы

Недооценка возможностей страте-гического управления

Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия.

Подготовка, переподготовка, обучение; формирование соответствующей корпоративной культуры

Обеспечение трудовым потенциалом

Развитие трудового потенциала

Реализация трудового потенциала

Анализ трудового потенциала

Планирование персонала

Наем

Отбор (маркетинг) персонала

Прием

Адаптация

Высвобождение

Обучение

Планирование служебной карьеры

Обеспечение социальной стабильности

Социальное развитие

Формирование корпоративной культуры

Формирование имиджа организации

Организация труда

Координация трудовой деятельности

Мотивация

Контроль

Компенсация

Администрирование

Оценка результатов труда

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия

Принимают проекты с высокой степенью  финансового риска,    минимальным  количеством  действий.

Ресурсное  удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей  проработки

Поиск и привлечение работников - новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждения: на конку-рентной основе, бесприст-растные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая

Развитие личности:

неформальное,  ориентированное на наставника.

Планирование перемещений: в центре интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам  работника

Стратегическое динамического роста

Степень риска меньшая.

Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно - ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать

Вознаграждения: справедливые и беспристрастные

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения

Стратегия прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие

Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей

Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор служащих – мало-вероятен из-за сокращения штатов

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, основана на управленческих критериях

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости

Продвижения: те, кто  имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения

Стратегия круговорота (циклическая)

Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность . Моральное состояние персонала – довольно угнетенное.

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

Требуются разносторонне развитые работники

Оплата: система стимулов и проверки заслуг

Оценка: по результату

Обучение: большие воз-можности, но тщательный отбор претендентов

Продвижение: разнообразные формы

Среда

Факторы

Внешняя среда:

макросреда

Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.).

Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране).

Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения).

Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность и др.)

Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения)

Экологические.

Природно-климатические.

Научно-технические

Культурные.

Непосредственное окружение

Местный рынок труда, его структура и динамика.

Кадровая политика конкурентов.

Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур).

Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды).

Здравоохранение.

Наука и образование.

Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах).

Торговля.

Общественное питание.

Транспорт и связь.

Пригородное и сельское хозяйство.

Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.

Бытовое обеспечение

Внутренняя среда

Принципы, методы, стиль управления.

Кадровый потенциал организации

Структура персонала.

Текучесть кадров и абсентеизм.

Уровень ротации персонала.

Структура знаний и навыков персонала.

Загруженность работников.

Производительность труда.

Меры социальной защиты.

Финансы организации.

Уровень организации производства и труда.

Перспективы развития техники и технологии в организации.

Организационная культура.

Уровень развития системы управления персоналом

И др.

Функции по управлению персоналом и показатели

Оценка

очень высокая

высокая

средняя

низкая

очень низкая

Производительность труда

Затраты на персонал

Коэффициент текучести

Планирование трудового потенциала

Отбор и наем

Адаптация персонала

Подготовка, переподготовка, повышение  квалификации

Ротация, планирование карьеры

Перспективы профессионального роста

Развитие организационной деятельности

Перемещение персонала внутри организации

Управление коммуникациями

Социальная защита

Техника безопасности и охрана здоровья

Отношения между руководителями и работниками

Технологии управления персоналом

Дисциплина

Сокращение и увольнения

Работа с пенсионерами

Оценка и оплата труда, мотивация трудовой деятельности.

Возможности

1.Наличие лучшей стратегии  в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами.

2. Выгодное местонахождение  организации.

3.Возможность привлечения  большого числа кандидатов на  вакантные должности.

4. Высокий уровень произво-дительности  труда по срав-нению с конкурентами.

5. Высокое качество продук-ции (услуг) за счет квали-фицированной  рабочей силы.

6. Благоприятный имидж  организации у покупателей.

7. Принятые в общении, доброжелательные  служащие и др.

Угрозы

1. Неблагоприятная  соци-ально-экономическая  поли-тика в стране.

2. Неблагоприятные демо-графические  изменения.

3. Ухудшение системы социального  обеспечения в городе, районе.

4. Слабые позиции в области  кадровой политики по сравнению  с конкурентами.

5. Высвобождение рабочих  мест из-за сокращения объе-ма  производства продукции, услуг и др.

Сильные стороны

1. Развитая система управления  персоналом.

2. Высокий уровень компетентности  руководителей.

3. Высокий уровень квалификации  специалистов.

4. Наличие инновационного  потенциала у персонала.

5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом.

6. Высокий уровень удовлетворенности  трудом у работников.

7. Развитая система мотивирования  персонала к трудовой деятельности.

8. Наличие системы социальной  защиты.

9. Хорошие условия труда.

10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др.

ПОЛЕ  II

ПОЛЕ  I

Слабые стороны

1. Отсутствие стратегических  установок в области персонала.

2. Недостаток управленческого  таланта и глубины владения  проблемами управления персоналом.

3. Отсутствие необходимого  уровня компетентности  и квалификации.

4. Слабое финансирование  мероприятий по управлению персоналом.

5. Наличие вакантных должностей.

6. Устаревшие должностные  инструкции и требования к  работникам.

7. Низкий уровень оплаты  труда и отсутствие системы  вознаграждений.

8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения.

9. Устаревшая система оценки  результатов труда персонала.

10. Отсутствие системы  служебного продвижения и др. 

ПОЛЕ  III

ПОЛЕ  IV