Мотивация трудовой деятельности персонала в транспортной организации

Умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Организации, в которых управленческий персонал овладеет этим искусством, займут, как правило, ведущую позицию на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Приоритеты системы мотивации на различных стадиях развития организации

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития, т.к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (см. рис. 2.4).

Рис.2.4 Стадии развития транспортной организации

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются: неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья; дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; формирование миссии, разработка стратегии организации; часто еще неформальные коммуникации и структура организации; внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; приток новых сил; высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представляются на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации характеризуется: стабильной структурой; наличием всевозможных правил и регламентов; четкими бизнес-процессами и процедурами; увеличением выпуска продуктов/услуг; процессы принятия решений становятся более консервативными; уход какого-либо сотрудника не критичен для организации. Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период организации не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития – стадия спада, старения – характеризуется: замедлением темпов роста; появлением громоздкой системы контроля; бюрократизацией процессов; закрытостью для новых идей; снижением мотивации сотрудников; потерями в организационной эффективности.

Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

 

 

Система мотивации и стратегические задачи транспортной организации

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач организации.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, “повышению планок”.

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Мотивация должна пересматриваться ежегодно. При разработке каждой новой программы должны учитываться недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели.

Основные принципы системы мотивации

Система мотивации должна быть:

• проста и понятна всем;
• прозрачна и публична;
• максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;
• приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Система мотивации должна состоять из нескольких основных блоков:

• материальная мотивация;
• социальная мотивация;
• корпоративная мотивация.

По мнению большинства российских HR-менеджеров11, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

Оценка персонала как стимул

Все пункты кадровой политики организации тесно взаимосвязаны между собой. Система мотивации всегда “работает на одной волне” с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых – административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.).

Персонал очень серьезно готовится к данному мероприятию, поскольку от результатов оценки во многом зависит и развитие деловой карьеры, и размер годового бонуса, и другие льготы.

Лояльность персонала

Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых – формирование лояльности персонала.

Многие организации так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с “утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директоров по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими организацию.

Причем это качество многими нашими соотечественниками не воспринимается как некое отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным или неприличным. Часто кандидаты на ту или иную вакантную должность, пытаясь представить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что имеют на руках электронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) и т. п.

Решение данной проблемы должно иметь три основных направления.

1. Очень важно продиагностировать  истинную причину воровства, поскольку  без этого трудно построить  грамотную системы защиты. Выявить  причину можно лишь в том  случае, если проанализировать основные потребности/мотивацию персонала данной компании на данном этапе ее развития/биографии.

В различных организациях существуют свои приоритеты.

Наиболее распространенными являются:

• гарантии занятости;
• справедливая система вознаграждения;
• возможность карьерного роста;
• психологический комфорт;
• признание достижений и т. д.

Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения в системе оплаты труда и мотивации, политике социальных льгот и бенефитов, политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д., то угроза воровства существенно возрастает.

Крайне важно систематически замерять/исследовать уровень удовлетворенности персонала. Организации, уделяющие этому внимание на системной основе, менее подвержены риску воровства со стороны сотрудников.

2. Лояльность персонала к организации не приходит сама собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной работы. В тех организациях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их в своих политиках и процедурах, лояльность сотрудников налицо.

Уже на стадии подбора персонала можно отсеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит в резкое противоречие с ценностями организации.

3. Не стоит лишний раз провоцировать  сотрудников на воровство.

Именно поэтому стоит максимально скрупулезно продумать системы защиты материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной, экономической защиты.

Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и проч.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации организации. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Необходимость управления мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала - процесс, управляющий системой материальных и нематериальных стимулов побуждения персонала к качественному исполнению возложенных на него трудовых функций. Состоит из нижеперечисленных субпроцессов, обеспечивающих применение установленных краткосрочных (заработная плата), среднесрочных (премии и бонусы) и долгосрочных (компенсационные/социальные пакеты и пр.) мер материального стимулирования труда персонала, а так же применение мер нематериального стимулирования.

Рис.2.5 Управление мотивацией персонала12

Необходимость управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность организации при помощи мотивирования своих сотрудников.

 

 

 

 

 

5. Особенности мотивации в транспортной организации

Особое внимание современные исследователи уделяют проблеме мотивации трудовой деятельности. Обобщая исследования ученых две основных модели: модель процессуальных теорий мотиваций (рис. 2.6) и модель содержательных теорий мотиваций (рис.2.7)

Удовлетворение потребностей

Возможные ожидаемые последствия выбранного типа поведения =

= Мотиватор поведения

Цель = Источник вознаграждения и степени удовлетворения потребностей

Рис.2.6 Модель процессуальных теорий мотивации

  действие 

 поведение

Удовлетворение потребностей

Внутренняя потребность = Мотиватор к действию

Цель = Средство удовлетворения потребности

 

 

Рис.2.7 Модель содержательных теорий мотивации

Исследование из главы 1 пункта 1.7 показало, что далеко не все руководители осознают всю важность изучения данного вопроса, в то время как высокий уровень заинтересованности персонала в труде, в конечных результатах своей деятельности, желание работать с полной отдачей, внести свой вклад в общее дело – важнейшее условие успеха организации.

Обобщенные выводы и рекомендации приведены на рис. 2.8.

 

 

 

 

 

 

Рис.2.8 Мотивационные факторы трудовой деятельности в транспортной организации