Основные направления мотивации труда на предприятии

Участие в  инновациях. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

Командировка  как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка не является наградой. Но сотрудник, который все время сидит в офисе, может обрадоваться поездке как очередной премии.

Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, степень комфортабельности мебели – важные показатели, от которых зависит продуктивность сотрудника. Некоторые предприятия приглашают специалистов по эргономике. 

Социальный  пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

В ОАО «Строительно-промышленный комбинат» (г. Ханты-мансийск) до 60 процентов  персонала составляют женщины рабочих  специальностей, большинство из которых  имеют детей школьного возраста. В 2007 году руководство организовало социальный проект «Дети - наше будущее». Для всех детей персонала от шести до 17 лет была создана программа мероприятий, включающая спортивные праздники, кружки и секции, летние выезды за город и т. п. Затраты предприятия на этот проект составили около 1 миллиона рублей. В результате резко сократилась текучесть кадров (при этом уровень оплаты труда сохранился). Комиссия, принявшая это решение, руководствовалась тем, что любая мать более высокой зарплате предпочтет спокойствие и уверенность в том, что ребенок под присмотром и занят полезным делом. Одновременно предприятие получило широкую известность в городе как «хороший работодатель». Проект до сих пор успешно продолжается.

Ту же сумму  можно было бы потратить на прибавку к заработной плате работников. Расчеты  показывают, что у каждого сотрудника она повысилась бы менее чем на 100 рублей в месяц (на предприятии работает более 10 000 сотрудников). Эти деньги растворились бы в семейном бюджете и через короткое время забылись.

Корпоративные вечера. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Отвечает ли это эмоциональным потребностям - вопрос спорный, но в настоящее  время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.

Социально-экономические методы мотивации

Социально-экономические  методы мотивации при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы (см. рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 Классификация социально-экономических методов

 

Первая группа связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Можно выделить:

• организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий;
• методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Все эти блага  являются полностью или частично бесплатными для персонала, но для  организации они имеют вполне реальную стоимость. Поскольку многие работники считают, что вместо улучшения  условий труда лучше повышать им заработную плату, руководитель, используя такие методы, должен объяснять своим сотрудникам, что создание более комфортных условий труда - это проявление заботы со стороны предприятия об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей.

Вторая  группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:

• жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;
• возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;
• получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;
• помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;
• оплата различных страховок;
• забота о здоровье сотрудников, которая может проявляться следующим образом:

-  частичная  оплата медицинской помощи, оказываемой  сотрудникам или членам их  семей;

-  открытие  в организации различных медицинских;

- предоставление  сотрудникам возможности посещать  различные спортивные учреждения путем их оплаты;

• возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах;
• предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов;
• возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);
• гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от предприятия.

Третью  группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.

Вместе с  тем нужно отметить, что такие  методы, несмотря на их большой мотивационный  потенциал, будут использоваться неэффективно. Предоставление всем сотрудникам стандартного набора "обед - мобильный - транспорт - бассейн" зачастую не работает как мотиватор: люди этим не пользуются. Например, компания может тратить немалые деньги на оплату услуг фитнес-клуба для всех своих работников, но они его не посещают: далеко или нет времени. А руководство считает, что проявляет заботу о сотрудниках, и недоумевает по поводу отсутствия трудового энтузиазма с их стороны.

Поэтому можно  говорить, что социальные выплаты  должны (см. рисунок 1.3):

• быть востребованными со стороны сотрудников;
• восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации;
• быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации;
• соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени.

 

Рисунок 1.3 Требования к социальным выплатам

 

Экономические методы мотивации

В этом блоке рассмотрим экономические методы мотивации:

• Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

Между заработной платой и достигнутыми трудовыми  результатами работников должна быть ощутимая взаимосвязь, т.е. оплата труда  должна производиться по конечному результату. Заработная плата становится мотивирующим фактором лишь при выполнении данного условия.

• Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы.

В российских компаниях  нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемого  сотрудниками спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности  должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты.

На предприятиях разрабатывается «Положение о премировании», которое позволяет начислять премии по определённым критериям и показателям.

• Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
• Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего  управленческого звена предусмотрено  дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение  общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Немаловажным  остаётся тот факт, что материальная мотивация используется как в  форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так  и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Мнения руководителей по этому вопросу расходятся, но в основном они сходятся на том, что наказания и штрафы демотивируют сотрудников. Генеральный директор информационной службы «Красный телефон» в одном из интервью отметил, что «лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное: человек не опаздывает - ему платят, не теряет документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество времени - получает премию»¹¹.

Система материальных поощрений очень важна для  мотивации работников. Она может  быть грамотно построена на предприятии  и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам (см. рисунок 1.4):

1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу более оплачиваемую - он уйдет туда;
2. к новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал или заменять нематериальными мотиваторами;
3. расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.