Основные направления повышения эффективности управления персоналом

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Января 2013 в 22:25, дипломная работа

Описание работы

Целью дипломного проекта является прогнозирование потребности в персонале и оптимизация кадровой стратегии ФГУП«Госземкадастрсъемка».
Прогнозирование потребности в персонале становится таким же значимым аспектом деятельности по управлению персоналом, как и оптимизация кадровой стратегии, позволяя сократить возможные затраты на персонал, поэтому основными задачами проекта являются:
проанализировать численность и состав персонала учреждения;
спрогнозировать численность персонала учреждения, в связи с внедрением нового программного продукта;
оптимизировать кадровую стратегию;

Содержание работы

Введение 3
Глава 1. Управление персоналом - составная часть менеджмента организации 6
1.1. Понятие и виды кадровой политики и стратегии 6
1.2. Содержание маркетинга персонала 16
1.3. Методы прогнозирования потребности в персонале 21
1.3.1. Методы повышения квалификации персонала 30
Глава 2. Анализ использования кадрового потенциала учреждения 38
2.1. Общая характеристика ФГУП «Госземкадастрсъемка» 38
2.2. Характеристика организационной структуры ФГУ Кадастровая палата по Краснодарскому краю Туапсинский филиал 43
2.3. Анализ численности и динамики персонала учреждения 49
Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления персоналом учреждения 61
3.1. Прогнозирование потребности в персонале 61
3.2. Оценка затрат на расширение численности и повышение квалификации персонала 68
3.3. Оптимизация кадровой стратегии учреждения 73
Заключение 79
Список литературы 86

Скачать архив (164.40 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

диплом.doc

— 615.00 Кб (Скачать файл)

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к кадровой политике и стратегии организации в целом, так и совмещенной с ними, представляющими единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом показана в таблице 1.

Таблица 1.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
1	2	3
Предпринимательская стратегия: принимают проекты с высокой степенью финансового 1	Поиск и привлечение работников – новаторов, инициативных, контактных, с 2	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до 3
риска, минимальным количеством действий, ресурсное удовлетворение всех требований заказчика, в центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.	долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности, важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности, удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия динамического роста: постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего, политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации.

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

1	2	3
Стратегия прибыльности: в центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей, усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма, управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки – кратковременные, результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области.
Ликвидационная стратегия: продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно, почти или вовсе не уделяется внимание попыткам	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации.	Набор работников – маловероятен из – за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая,
1	2	3
спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.		формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая): Основное – спасти предприятие, меры по сокращению затрат и персонала осуществляются только с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу, моральное состояние персонала – довольно угнетенное.	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

Ключевые элементы передовой кадровой стратегии:

Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реализовать ее стратегию. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организации.
Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей организации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации во многом предопределяет стратегические направления.

Итак, кадровая стратегия или стратегия управления персоналом напрямую зависит от кадровой политики, а также общей стратегии деятельности организации, а эффективное управление персоналом не возможно без определения кадровых политики и стратегии.

1.2. Содержание маркетинга персонала

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка). [16, стр. 55]

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала на сегодняшний день можно выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем: широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.), в узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. [11, стр. 90]

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности. [11, стр. 95]

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 2.

Таблица 2.

Внешние факторы среды организации

Наименование фактора	Характеристика фактора
Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности	Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования
Развитие технологий	Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал – маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Учет данных факторов позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Внутренние факторы среды организации

Наименование фактора	Характеристика фактора
1	2
Цели организации	Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытие, использование кадров, их подготовки
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана
1	2
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организаций тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологий и т.д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

В мировой практике принято выделять следующие основные направления маркетинга персонала:

разработка требований к персоналу;
определение потребности в персонале;
расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
выбор путей покрытия потребности в персонале.

Информация о работе Основные направления повышения эффективности управления персоналом