Основные направления повышения эффективности управления персоналом

 

Необходимо также учесть обеспечение нового отдела оргтехникой  и мебелью. Для подготовки электронных  образов документов необходимо приобретение сканеров и ксероксов. Для экономии можно приобрести 4 сканера с функциями ксерокса и принтера, стоимость одной такой машины 50000 руб., итого 200000 руб. плюс 50000 на шкафы, полки и тумбочки, получим 250000 руб.

Общая стоимость затрат на персонал в первом случае составит 2487500 руб.

Теперь оценим затраты  на персонал для рассчитанной нами численности. Затраты на оснащение  общего отдела и отдела сканирования оргтехникой и мебелью останутся  такими же, а именно 250000 руб.

Сгруппируем данные в  таблицу 13.

Таблица 13.

Затраты на персонал в  случае прогнозируемой нами численности  сотрудников учреждения.

 

Наименование  затрат	В расчете на одного сотрудника	В расчете на 43 сотрудника	Примечание
Затраты на обучение, (руб.)	21 000	903 000	Единовременные расходы
Затраты на организацию  рабочего места для новых сотрудников, т.е. для 18 человек, (руб.)	40 000	720 000	Единовременные расходы
Затраты на заработную плату  для новых сотрудников, т.е. для 18 человек, (руб.)	7500	135 000	Ежемесячно
Итого	68 500	1 758 000

 

Итого получим, что для  прогнозируемой нами численности затраты  составят: 1758000+250000 = 2011000 (руб.)

Абсолютный размер экономии бюджетных средств, в случае применения отделом кадров методов прогнозирования  численности персонала, составит 479500 (руб.)

Рассчитаем размер экономии по трем показателям:

• Затраты на обучение: 1050000 – 903000 =147000, (руб.)
• Затраты на организацию рабочего места для новых сотрудников: 1000000 – 720000 =280000, (руб.)
• Затраты на заработную плату для новых сотрудников за месяц: 187500 – 135000 =52500, (руб.)

В год внедрения экономический  эффект составит:

147000+280000+624000 =1051000 (руб.)

В последующие годы: - 624000 (руб.)

 

3.3. Оптимизация кадровой стратегии  учреждения

Как было отмечено в первой главе дипломного проекта кадровая политика и кадровая стратегия оказывают серьезное влияние на формирование кадрового потенциала организации. Эффективность использования кадрового потенциала влияет на эффективность деятельности всей организации. Следовательно, кадровая служба должна уделять особое внимание формированию кадровой политики и стратегии управления персоналом.

При исследовании ФГУП«Госземкадастрсъемка» выявлено, что его кадровая стратегия относится к типу пассивной. Основными чертами этого типа является отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. При такой стратегии руководству учреждения тяжело рационально оценить потребность в кадрах в меняющихся условиях. Отдел кадров не обладает необходимыми методами и временем, чтобы точно спрогнозировать возможные потребности в персонале. Все это приводит к тому, что затрачиваются большие бюджетные средства, чем если бы отдел кадров прогнозировал развитие и использование кадрового потенциала учреждения.

В связи с этим, необходим переход от пассивной кадровой стратегии к активной, а так же от открытой кадровой политики к смешанной. Ориентация на привлечение кадров из вне оправдана, но необходимо не забывать о том, что потенциал собственных сотрудников целесообразно развивать.

На мой взгляд, для  перехода к активной кадровой стратегии  необходимо:

• внедрение современных методов прогнозирования потребности в персонале. Данные методы были рассмотрены в главе первой дипломного проекта, эффективность их использования доказана во второй главе проекта, где было доказано, что прогнозируя потребность в персонале можно добиться экономии бюджетных средств;
• создание системы привлечения студентов;
• создание собственных центров обучения персоналом на местах.

На последних двух пунктах остановимся подробнее. Как известно одним из основных источников удовлетворения потребности в кадрах являются высшие учебные заведения. Доказано практикой управления персоналом, что привлекая студентов, во- первых можно экономить на затратах по оплате труда, во- вторых в процессе работы воспитать сотрудника, который будет обладать высокой квалификацией.

Достаточно распространенным является мнение, что студентов-старшекурсников  на работу вообще набирать не нужно, потому что:

• они не имеют практических навыков;
• их знания носят теоретический характер, к тому же качество образования все время ухудшается;
• они более мобильны, их трудно удержать в организации (особенно если им мало платить, не заниматься их обучением и развитием);
• у них на уме все, кроме работы (если им поручать только скучную рутинную бесперспективную работу).

Молодежь набирать необходимо потому, что:

• надо обеспечивать будущее компании, растить смену ветеранам;
• молодые имеют более свежие знания;
• у них больше энергии, стремления к инновациям;
• опытных работников на все компании не хватает, к тому же их нужно перекупать, а это – высокие затраты;
• молодым сотрудникам можно платить меньше, чем опытным.

Итак, как же можно  обеспечить учреждение системой привлечения  молодых специалистов? На первый взгляд ответ очевиден – в высших учебных заведениях края. Однако, первое, с чем, как правило, сталкиваешься во многих вузах, это отсутствие у руководства интереса к взаимодействию с работодателями.

Вторая проблема, связанная  с привлечением выпускников, заключается в нарастающем интересе к способным и энергичным выпускникам работодателей-конкурентов. Поэтому студенты нередко начинают работать или подрабатывать уже на третьем-четвертом курсе, и когда к ним обращается очередной работодатель, они уже знают себе цену.

Встречи со студентами в  вузах – один из инструментов их привлечения на предприятие. Подобные встречи позволяют обеспечить информацией  достаточно широкий контингент студентов  о предложениях потенциальных работодателей  как с точки зрения содержания работы, так и с точки зрения ее условий. Проходят такие встречи на поточных лекциях или в виде специально организованных мероприятий.

В первом случае представителю  организации приходится встречаться  со всеми студентами, оказавшимися в этот день на лекции. Далеко не все из них интересуются в данный момент работой, а тем более у данного конкретного работодателя. Поэтому нередко эти встречи проходят в обстановке безразличия или даже скрытого протеста. Не стоит упускать из виду, что на такие встречи отводится очень мало времени, отрываемого от учебного процесса. Более эффективными представляются специально организованные встречи, на которые собираются в основном заинтересованные в работе студенты. Да и времени на общение с ними у представителя организации значительно больше. Однако специальные встречи должен кто-то организовывать, и здесь мы вновь возвращаемся к вопросу о заинтересованности представителей вузов, которую, конечно же, надо как-то и чем-то подкреплять.

Еще один способ выйти  на массу студентов-выпускников – участие в молодежных ярмарках вакансий.

Молодой специалист, пришедший  на предприятие, даже если он работал  перед этим год или два на полставки, нуждается в дальнейшей адаптации  и развитии. Существует ряд мероприятий  для дальнейшей адаптации, среди  которых важное место занимают проводимые два раза в год встречи руководителей предприятия с вновь принятыми на работу молодыми специалистами. За перспективными из их числа закрепляются кураторы – опытные руководители и специалисты, работа которых оплачивается.

Для стимулирования профессионального  роста молодых специалистов можно  проводить конкурс на лучшую научно-техническую  работу с весьма серьезными денежными  призами. Особой заботой является выращивание  будущих руководителей подразделений  и технических руководителей.

С этой целью в организации  на основе экспертной оценки необходимо составлять и корректировать списки резерва на руководящие должности. Эти списки являются основой для  назначений на должности низового и  среднего уровней менеджмента. Дальнейшее развитие резерва подразумевает формирование для наиболее перспективных молодых специалистов индивидуальных планов карьеры, включающих рабочие задания, выходящие за рамки стандартных должностных обязанностей, дополнительное обучение, предоставление индивидуальных надбавок к окладу и т. п.

Подобные индивидуальные планы оформляются дополнительными  соглашениями к трудовому договору, которые подписываются на год  и продлеваются в случае успешной реализации.

Другая проблема, выявленная в главе второй дипломного проекта - это способы повышения квалификации сотрудников. В исследуемом нами учреждении обучение и переподготовка персонала осуществляется в Федеральном кадастровом центре "Земля" в Краснодаре . Стоимость обучения достаточно высока, удаленность центра тоже не является положительным критерием, так как увеличивает расходы на обучение. На мой взгляд, было бы целесообразным создание в структуре самого учреждения центра по обучению персоналом.

Данный центр смог бы обеспечивать постоянное обучение кадров. Для этого необходимо сформировать план мероприятий по управлению знаниями сотрудников. Это локальный документ, который отражает сроки обучения и прогнозируемые результаты (так, сотрудник знает, что после обучения и оценки его компетенций он сможет претендовать на повышение в должности или горизонтальное перемещение). План мероприятий составляется на определенный период с учетом итогов аттестации и/или оценки индивидуальной деятельности, персональных планов развития, рекомендаций руководителей магазинов и членов аттестационной комиссии, пожеланий сотрудников и задач, стоящих перед учреждением. План мероприятий позволяет определить необходимые для обучения ресурсы (материальные, временные, человеческие). Его выполнение обязательно для работников и руководителей всех уровней.

Этапы работы такого центра должны соответствовать разработанному плану по управлению знаниями, могут  быть следующие:

1. Подготовка внутренних  специалистов по обучению:

Из числа работников выбираются высокопрофессиональные сотрудники, которые умеют четко выражать свои мысли, способны передавать знания окружающим, имеют мотивацию к обучению других.

2. Курирование и контроль  подготовки специальных программ:

Эти специалисты самостоятельно составляют учебные программы с  учетом того, что каждый из них отвечает за определенный вид работы. При этом программа должна включать следующие блоки:

• теоретические знания о выполняемом виде работ;
• нормативно- правовые аспекты технологии;
• внутренние стандарты и правила учреждения.

3. Первичное обучение:

Первичное обучение прошедших отбор сотрудников проводится еще до их выхода на работу по программам, составленным внутренними специалистами. Служба персонала планирует и организует учебные мероприятия в зависимости от сроков выхода на работу сотрудников. При небольшом числе новичков (2–4 человека) одновременно проводится несколько семинаров по профессиональным блокам, а для изучения технологии группы объединяются (от 6 до 15 человек).

 

4. Наставничество, обучение  на рабочем месте:

На время адаптации  за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (из числа лучших специалистов). Основная его задача – за испытательный срок подготовить квалифицированного сотрудника, соответствующего всем внутренним стандартам учреждения. В этот период новички также изучают пособия для самообразования, которые периодически, при поступлении новой техники их корректируют. Без их изучения сотрудникам начинающим работать в учреждении сложно пройти следующий этап управления знаниями – входящий зачет.

5. Входящий зачет:

Через две-три недели работы сотрудник сдает зачет по внутренним стандартам и правилам учреждения. Зачет принимают кто-либо из руководителей подразделений и специалист службы персонала. При отрицательном результате можно повторить попытку; если же человек не справится два раза, это будет означать, что он не прошел испытательный срок. При положительном результате сотрудник направляется на дальнейшее обучение. После зачета проводится аттестационное собеседование. На нем комиссия выявляет мотивацию работника к обучению и деятельности в учреждении. В аттестационном листе, который заполняется не только руководителем, но и сотрудником, последний указывает, к чему он стремится, что ему хотелось бы изучить. Если пожелания сотрудника по своему развитию и задачи компании совпадают, ему предлагается дальнейшее обучение.

На мой взгляд, решение  выявленных задач позволит увеличить  эффективность работы учреждения, повысить качество предоставляемых физическим и юридическим лицам услуг  за счет постоянного повышения квалификации персонала, обеспечить учреждение необходимым количеством персонала, позволит создать резерв кадрового потенциала на будущее.