Основные направления повышения эффективности управления персоналом

 

1.3. Методы прогнозирования  потребности в персонале

Прогнозирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки.

Существует три вида прогнозов:

• для разработки требований к персоналу,
• для поиска кандидатов со стороны,
• для поиска кандидатов внутри организации.

При прогнозировании  потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько  факторов:

• проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок),
• качество и характер служащих (с точки зрения видимых изменений потребностей организации),
• решение о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки. [13, стр. 50]

Прежде чем начинать прогнозирование потребностей, менеджеру  по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц организации или учредителей, а не от смежных подразделений. Необходимую информацию можно получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя организации.

Как правило, на этапе  подведения итогов истекшего года и  формирования бюджета на год наступающий  можно получить как минимум следующие  данные:

• процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
• вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
• степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;
• возможность разработки новых продуктов (предоставление новых услуг);
• планы по открытию – закрытию региональных филиалов.

До начала прогнозирования  желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

• штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
• информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т.ч. о дополнительных навыках сотрудников);
• процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
• причины текучести;
• кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет);
• размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие. [13, стр. 60]

После сбора данных можно  перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся  кадровых ресурсах и только после  этого заняться непосредственно прогнозированием.

Всю процедуру прогнозирования  потребности в персонале в  персонале можно предоставить в  виде четырех крупных этапов. Для  осуществления каждого из них  нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. [13, стр. 65]

Этапы прогнозирования  потребности в персонале:

1. Анализ внутренних ресурсов организации с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей.
2. Анализ потребности организации в персонале на конкретный период.
3. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей организации в персонале за счет существующих человеческих ресурсов.
4. Виды принятия решения:

• привлекать человеческие ресурсы извне;
• переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
• сократить персонал за отсутствием надобности.

Прогнозирование потребности  в персонале – одно из важнейших  направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. [15, стр. 30]

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным  расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. [15, стр. 35]

Качественная потребность  в специалистах и руководителях  может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных  документов:

• системы целей как основы оргструктуры управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения  количественной потребности в персонале  сводится как к выбору метода расчета  численности сотрудников, так и  к установлению исходных данных для  расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. [15, стр. 40]

Можно выделить несколько  основных методов расчета количественной потребности в персонале:

1. Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких – либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.
2. При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период в стабильных компаниях.
3. Компьютерная модель планирования персонала – не очень популярный метод при расчете потребности в сотрудниках. При его использовании задействованы линейные руководители, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. На основе этого строится компьютерный прогноз с учетом текучести, оценочных процедур и др.
4. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих – сдельщиков или рабочих – повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Численность рабочих = (Время, необходимое для выполнения производственной программы (Т_н)/ Полезный фонд времени одного рабочего (Т_пол))*Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

В свою очередь,

,

 

 

где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; N_i – количество изделий i – й номенклатурной позиции; Т_i – время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению i – й номенклатурной позиции; Т_н.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i – й позиции; K_В – коэффициент выполнения норм времени, рассчитывается следующим образом:

K_В = Время изготовления единицы продукции по технологии / Фактическое время изготовления единицы продукции. [8, стр. 261]

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности  управленческого персонала с  использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий  вид:

 

 

 

 

Где Ч – численность управленческого  персонала определенной профессии, специальности, подразделения и  т.п.; n – количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; m_i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i – го вида управленческих функций за установленный промежуток времени; t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i – го вида управленческих функций; Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятых в расчетах; К_нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К_фрв – коэффициент фактического распределения времени; t_p – время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных расчетах.

В свою очередь, коэффициент необходимого распределения времени (К_нрв) рассчитывается следующим образом:

К_нрв = К_др*К_о*К_п,

где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (∑m*t); как правило, находится в пределах 1,2< К_др<1,4; К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течении рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К_п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого – либо подразделения ко времени, рассчитанному как .

Следует отметить, что  в общем виде формула Розенкранца  служит для проверки соответствия фактической  численности необходимой, которая  задается загрузкой данного подразделения.

Для использования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

 

 

 

так как величины t_p и К_фрв в этом случае неизвестны.

5. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат – метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Ч = ((Число агрегатов * Коэффициент загрузки) / (Норма обслуживания)) * Коэффициент пересчета явочной  численности в списочную. [8, стр. 265]

В свою очередь, нормы  обслуживания определяются по формуле:

 

 

 

где n – количество видов работ по обслуживанию объекта; t_едi – время, необходимое для выполнения единицы объема i – го вида работ; n_pi – число единиц объема i – го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета; Т_пол – полезный фонд времени работника за день; Т_д – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t_ед.

6. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = Необходимое число  работников (число рабочих мест)* Загрузка * Коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Нормативы численности  определяются следующим образом:

 

 

где О_р – объем работы; Н_об – норма обслуживания.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности  коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из – за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.