2. Повышение
квалификации с целью освоения
операций, сопряженных с профильной.
Актуально, в частности, для
специалистов подразделений, управляющих
активными и пассивными операциями.
Так, каждый работник подразделений,
отвечающих за оптимальное размещение
ресурсов банка, должен иметь достаточное
представление о технологии работы своего
«смежника». Тогда у него формируется
уровень компетентности, обеспечивающий
необходимое качество управления. Так,
ведущие специалисты отдела кредитования
юридических лиц должны владеть ситуацией
с кредитованием физических лиц, операциями
на фондовом рынке. Поддержание такого
состояния персонала банка, для которого
характерно рациональное сочетание высокой
профильной квалификации у определенной
категории работников с достаточными
основными представлениями и навыками
в смежных финансовых операциях, и является
задачей рассматриваемой формы повышения
квалификации. С методической точки зрения
для ее организации важно: определение
состава комплекса профильной и смежных
операций или технологий; установление
требуемой компетентности специалиста
и соответствующего ей уровня знаний смежных
операций; выбор эффективных организационных
форм и программ обучения.
3. Повышение
квалификации на основе изучения передового
опыта. Реализуется в виде стажировок
в банках и нацелена на изучение опыта
внедрения нового банковского продукта
(продуктов), ознакомление с передовыми
способами проведения традиционных операций,
изучение достижений в сфере банковского
менеджмента, в том числе управления отдельными
подразделениями, реализацию совместных
проектов на основе создания финансовых
пулов [30].
Выбор места
и срока подобной стажировки зависит
от ее цели. Но в любом случае следует
учитывать сравнительно большие
финансовые издержки, связанные со
стажировкой в иностранном банке
(если выбор склоняется в пользу
зарубежной поездки), тщательно продумать
программу стажировки, подобрать
тематику семинаров и спланировать
сроки. Отечественные финансовые организации,
за редким исключением, не рассматриваются
в качестве потенциальных баз для подобных
стажировок, так как неохотно идут на сотрудничество
вне сферы своих финансовых интересов.
Хотя вне рамок банковской деятельности
это более реально.
Переподготовка
как метод развития персонала
АО НПФ «Капитал» связана с реализацией
внутренних резервов удовлетворения потребности
в кадрах и рассматривается в качестве
альтернативы привлечению работников
извне и их высвобождению. Его применение
в конкретном банке требует комплексного
обоснования. Во-первых, при планировании
высвобождения персонала надо учитывать
затраты, понесенные банком на развитие
сокращаемых работников. Во-вторых, уволенный
работник оказывается не только материально
необеспеченным, но и социально незащищенным,
поэтому вряд ли следует рассчитывать
на его лояльность к бывшему работодателю
и неразглашение конфиденциальной информации.
В-третьих, существует масса юридических
препон на пути сокращения кадров. Использование
указанного метода развития персонала
имеет не только экономический, но и психологический
и социальный аспекты, а также обусловлено
соображениями безопасности.
Важное
условие применения переподготовки
работников - сбалансированный подход
службы управления персоналом к планированию
изменения состава и количества рабочих
мест в разрезе подразделений банка, привлечению
и высвобождению работников. Если такой
подход соблюдается, то можно достоверно
определить работников, которых целесообразно
переквалифицировать на другие операции,
и формы, в которых это можно сделать с
минимальными затратами. По сложившейся
практике отечественные банки предпочитают
проводить переподготовку специалистов
собственными силами, предоставляя им
возможность прохождения стажировки на
будущем рабочем месте под руководством
наставника.
Описанные
методы базового развития персонала
АО НПФ «Капитал» предполагают организацию
действенного контроля и оценку результатов
их применения. При этом промежуточный
контроль не менее важен, чем финишный,
так как позволяет вовремя скорректировать
процесс обучения или стажировки и усилить
его целенаправленность. Комплексный
контроль за процессом развития персонала
ведет кадровая служба банка, хотя отдельные
его функции могут быть делегированы и
другим, в том числе сторонним, структурам.
Например, при заключении договоров о
целевой подготовке финансовых специалистов
с вузами и колледжами качество знаний
контролируют в основном сами образовательные
организации.
Работа
с кадровым резервом в АО НПФ «Капитал»
Цель
работы именно с кадровым резервом
состоит в обеспечении оптимальных
вариантов замещения должностей
в АО НПФ «Капитал» за счет собственных
кадровых ресурсов. Надо заметить, что
управленческий труд в банках содержит
значительные элементы отдельных технологических
операций, в связи с чем здесь не наблюдается
функционального дистанцирования менеджеров
от исполнителей. Высшие руководители
финансовых организаций должны как следует
знать банковские технологии. Поэтому
замещение вакансий на верхних уровнях
должностной иерархии часто идет за счет
руководителей низших уровней.
Служба
управления персоналом формирует резерв
кадров на выдвижение в руководители
на основе тщательного отбора по объективным
критериям. Есть два подхода к
реализации этой задачи, которые условно
можно назвать конфиденциальным
и легальным. Повышенное внимание уделяется
таким профессиональным и личностным
качествам претендентов, как стаж
работы в банке, качество базового профессионального
образования, умение оперативно реагировать
на изменение факторов, влияющих на
содержание выполняемой работы, высокая
исполнительская ответственность,
творческое отношение к работе и
инновационный потенциал, наличие
умеренной амбициозности, проявления
неформального лидерства, коммуникабельность,
психологическая устойчивость и
совместимость с остальными членами
коллектива.
Зачисление
в резерв происходит по результатам
тестирования и собеседования. Наряду
с этим уже на стадии найма в
отношении работника, рассматриваемого
банком в качестве потенциального кандидата
на занятие руководящей должности,
могут быть оговорены и зафиксированы
конкретные условия вертикального перемещения.
Но во всех случаях целесообразно исходить
из лимита управленческой компетенции
работника, широко применяемого в зарубежной
банковской практике, который означает
устанавливаемый для каждого специалиста
должностной «потолок», соответствующий
его потенциалу.
В управлении
развитием резерва руководящих
кадров АО НПФ «Капитал» должны использоваться
как общепринятые, так и специфические
методы, в том числе: стажировка и обучение
на рабочем месте с передачей наставником
личного управленческого опыта; пребывание
в должности заместителя соответствующего
руководителя; специализированное обучение
в отечественных и/или зарубежных центрах
подготовки управленческих кадров; стажировки
в других подразделениях банка и горизонтальные
должностные перемещения (ротация кадров).
Для последнего
очень важно разработать оптимальные
схемы перемещения и сроки
пребывания в каждой должности конкретного
специалиста из кадрового резерва.
Так, для работника, рассматриваемого
в качестве кандидата на замещение
одной из руководящих должностей
в управлении активными операциями
финансовой организации, можно предложить
следующий примерный маршрут перемещений:
специалист отдела кредитования - > специалист
отдела ценных бумаг - > специалист отдела
проектного финансирования. Для специалиста
по валютным операциям: специалист по
международным операциям - ♦ специалист
по корреспондентским отношениям с зарубежными
банками - ► специалист по международному
дилингу. Сроки планового пребывания в
каждой из указанных должностей могут
составлять один-два года и зависят от
фактических темпов овладения работником
конкретными функциональными обязанностями.
Назначение
работника из кадрового резерва
на руководящую должность происходит
с учетом двух факторов. Во-первых, имеется
в виду возникновение потребности
в замещении определенной должности
в силу естественного обновления
руководящего состава и создания
в банке новых подразделений.
Во-вторых, кандидат на замещение должен
быть полностью готов к этому,
т.е. фактическое состояние его
профессиональных и личностных качеств
должно полностью удовлетворять
требованиям, диктуемым новой должностью.
Заключение
Исследование
показало, что повышение профессионального
уровня персонала организации является
необходимым условием для формирования
эффективного рынка и рыночных отношений.
Развитие и обучение персонала организации
в условиях рыночных отношений нашли
отражение следующим образом:
1. Развитие
персонала является важным фактором
развития любой организации. Организация
обучения необходима для создания
развития общества, развития рыночной
экономики. Система по управлению
персоналом в условиях рынка
заключается в создании такого
кадрового потенциала, который по
уровню профессионализма, эрудированности,
культуры соответствовал бы мировым
стандартам. И в первую очередь
это относится к управленческому
составу, который должен для
достижения целей уметь организовывать,
координировать и контролировать
работу других.
2. Потребность
организации в профессиональном
обучении персонала заключается
в том, что обучение оказывает
значительный эффект на производственную
деятельность и связана с внедрением
новых систем. В рыночной экономике
потребности в профессиональном
обучении связаны с изменением
окружающей среды, развитием техники
и технологии, созданием новой
организационной структуры, изменением
стратегии развития организации
и т.д. Немаловажную роль в
обучении персонала играют методы
обучения и оценка персонала,
которые дают возможность определить
недостатки каждого сотрудника,
при необходимости устранить
эти недостатки, предоставляют возможность
руководству принимать обоснованные
решения о повышении зарплаты,
в должности или увольнении.
3. Чтобы
организация добилась высоких
результатов в своей деятельности
руководством организации должны
быть разработаны необходимые
планы профессиональной подготовки
персонала и управление профессиональной
подготовкой, чтобы получить максимально
возможную прибыль от вложения
средств в этот процесс. Для
подготовки персонала кадровой
службы организации составляются
программы и учебные платы,
в которых указываются сроки
и стоимость обучения. В процессе
планирования должны быть приняты
меры морального и материального
поощрения сотрудников организации
по аттестационным оценкам обучающегося,
это обеспечивает достижение
результата организации.
4. Эффективная
деятельность персонала и ее
конкурентоспособность обеспечивается
структурой управления персоналом.
В связи с переходом на рыночные
отношения на предприятии менялись
функции и содержание деятельности
структурных подразделений, кадровый
состав центрального аппарата
и его филиалов, их права
и профессиональные требования
к персоналу. Была создана структура
«Департамент кадровой политики».
При этом есть четкое понимание
единой политики в области
подготовки кадров, что позволяет
представить программу развития персонала
как важную стратегическую долгосрочную
задачу.
5. Оценка
персонала производится не только
для премирования, очередного повышения
заработной платы, но также
для определения долгосрочной
перспективы работника. Индивидуальные
оценки в АО НПФ «Капитал» поступают
в подразделения кадров, которые корректируют
их и фиксируют в личном деле. Они используются
для планирования его служебного роста
и повышения квалификации. Все программы
по оценке персонала ориентированы на
улучшение результаты работника и предприятия
в целом.
6. Формирование
системы повышения квалификации
в АО НПФ «Капитал» отражают реальные
потребности высшего, среднего, низшего
управленческого персонала, специалистов
всех категорий, клерков в соответствии
с местом данных должностей в структуре
предприятия, квалифицированными требованиями
и должностными обязанностями. АО НПФ
«Капитал» имеют программы и мероприятия
по повышению квалификации. Некоторые
из них требуют более тщательной проработки.
Необходима разработка Концепции стратегии
развития на кратко-, средне- и дальнесрочную
перспективу. В результате реализации
данных программ АО НПФ «Капитал» получают
высококвалифицированных специалистов,
что непосредственно ведет к повышению
эффективности длительности предприятия.