Повышение эффективности деятельности организации на основе внедрения технологии управления адаптацией сотрудников

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2014 в 13:18, дипломная работа

Описание работы

Цель исследования – разработка проекта совершенствования системы управления адаптацией персонала ООО «Прогресс». В соответствие с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:
Изучить теоретические и методические основы построения системы управления адаптацией персонала на отечественных и зарубежных предприятиях.
Провести исследование состояния системы управления персоналом Инструментального центра «Прогресс»
Проанализировать эффективность мероприятий по управлению адаптацией персонала ООО «Прогресс».
Разработать проект совершенствования системы управления адаптацией в ООО «Прогресс».
Дать экономическую оценку предложенных мероприятий.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. Теоретические основы управления адаптацией персонала торговой организации.
1.1 Технология управления адаптацией персонала 7
1.2 Инструменты управления адаптацией работников 17
ГЛАВА 2. Анализ существующей системы управления адаптацией персонала ООО "Прогресс"
2.1 Характеристика организации 36
2.1.1 Организационная структура 39
2.1.2 Анализ эффективности управления персоналом ООО «Прогресс» 42
2.2.Характеристика состояния деятельности менеджмента организации по управлению процессом адаптации новых работников 47
ГЛАВА 3. Проект совершенствования системы адаптации персонала ООО «Прогресс»
3.1 Структура и разработка проекта 55
3.2 Проектная документация 61
3.3 Экономический эффект от внедрения проекта 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 69

Скачать архив (180.54 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

Диплом.doc

— 871.00 Кб (Скачать файл)

Формой управления процессами адаптации новых работников является совокупность кадровых процедур, называемых введением в должность. Введение в должность – комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации новых работников; направления адаптации, преимущественно охватываемые программами введения в должность, – организационная и профессиональная. Однако при эффективно работающей системе управления вхождением нового работника в организацию частично решаются также вопросы социально-психологической и культурно-бытовой адаптации.

Разрабатывая и реализуя программы введения в должность, руководство организации ставит перед службой управления персоналом и линейными менеджерами главную цель – повысить эффективность труда персонала за счет повышения качества управления человеческими ресурсами на стадии вхождения новых сотрудников в организацию. Эта цель реализуется посредством решения следующих задач:

создания системы закрепления в организации работников, на поиск и отбор которых уже затрачены определенные средства;
сокращения сроков адаптации нового персонала;
снижения издержек предприятия за счет предотвращения аварий, травматизма, брака в работе, а также в целом некачественного выполнения заданий, что характерно для новичков;
создания у нового сотрудника позитивного настроя на работу в организации, формирования мотивации на закрепление в новом коллективе, снижения у них уровня тревожности и неопределенности.

Для решения этих задач на предприятии по каждой группе должностных позиций разрабатываются конкретные программы введения в должность, которые представляют собой набор ознакомительных и адаптационных мероприятий, строго определенных по последовательности и срокам. Макет такой программы, разработанный автором, приведен ниже в таблице 2.

Таблица 2

Макет программы введения в должность

№	Название этапа	Содержание этапа	Ответственный
1.	Подготовительный этап	Представление потенциального сотрудника руководителю подразделения с целью принятия окончательного решения о приеме на работу.	Менеджер по персоналу
		Предварительное знакомство с рабочим местом.	Руководитель розничных продаж
		Вручение буклета о компании с кратким комментарием к его содержанию.	Менеджер по персоналу
		Оформление документов в службе управления персоналом в соответствии с «Положением о приеме на работу», включение в соответствующий приказ.	Менеджер по персоналу
2.	Первый рабочий день	Адаптационные мероприятия, проводимые для всех сотрудников, принятых в организацию в течение предшествовавшей недели: 20-минутный прием у заместителя генерального директора по розничным продажам просмотр и ознакомление с историей возникновения организации, на сайте компании экскурсия по основным подразделениям, торговым зонам знакомство с основополагающими документами компании – Уставом, Коллективным договором, Положением об оплате труда, Кодексом корпоративной этики, Стандартами компании, Положением и трудовом распорядке и пр.	Менеджер по персоналу
		Вводный инструктаж	Менеджер по персоналу
		Представление нового сотрудника членам коллектива, в котором ему предстоит работать	Руководитель розничных продаж
		Назначение наставника, ознакомление с «Положением о наставничестве»	Заведующий магазином
		Прохождение вводных инструктажей, разъяснение вопросов охраны здоровья и безопасности: местонахождение средств пожаротушения ознакомление с планом экстренной эвакуации ознакомление с инструкциями по ТБ	Руководитель отдела ТБ
		Разъяснение новому сотруднику его обязанностей посредством знакомства с должностной инструкцией	Заведующий магазином
		Формы и порядок отчетности о проделанной работе в конце рабочего дня	Заведующий магазином
		Посещение мест общего пользования (гардероба, столовой, медпункта и пр.) с разъяснением правил пользования ими	Администратор магазина
3.	Второй рабочий день	Разъяснение новому сотруднику роли, функций и значения подразделения путем знакомства с положением о подразделении (розничные продажи)	Заведующий магазином
		Знакомство с сотрудниками других подразделений, с которыми необходимо контактировать в процессе работы, обсуждение форм взаимодействия	Заведующий магазином
		Составление плана работы наставника с новичком	Заведующий магазином
4.	Третий-пятый рабочие дни	Работа по плану с представлением отчета наставнику Ознакомление со Стандартами магазина, при работе с покупателями	Администратор магазина
		Собеседование с менеджером по персоналу о ходе реализации программы введения в должность	Менеджер по персоналу
		Собеседование с руководителем о преодолении трудностей в процессе работы	Руководитель розничных продаж
5.	Вторая неделя	Практическое овладение навыками, необходимыми для выполнения служебных обязанностей Тренинг по корпоративным Стандартам продаж компании Изучение товарного ассортимента компании	Заведующий магазином
		Подготовка к сдаче квалификационного экзамена	Заведующий магазином
		Выдача несложного общественного поручения для налаживания неформальных контактов с членами коллектива	Руководитель розничных продаж
		Собеседование с менеджером по персоналу и непосредственным руководителем с целью выявления проблем нового сотрудника и корректировки программы введения в должность	Менеджер по персоналу
6.	Третья-четвертая неделя	Сдача квалификационного экзамена по корпоративным стандартам и ассортименту товара.	Заведующий магазином, Администратор магазина, Менеджер по персоналу
		Завершение освоения требований рабочего места, выход на средние показатели работы подразделения	Заведующий магазином
		Оценка уровня социально-психологической адаптированности в коллективе	Заведующий магазином
		Составление плана дальнейшего обучения сотрудника, плана профессионального продвижения и карьерограммы	Менеджер по персоналу, Руководитель РП

Таким образом, программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Посредством ее осуществления происходит ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в организации, требованиями техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. На ряде отечественных предприятий большое внимание уделяется проведению с новичками тренингов, позволяющих существенным образом снизить уровень стресса у вновь принятых работников.

Не менее важно разрабатывать аналогичные программы для быстрейшего введения в должность новых работников, принятых на рабочие должности (таб. 3).

Краткая программа введения в должность продавца консультанта

Таблица 3

Имя
Должность	Продавец консультант
Дата начала работы	__.__.20__
Непосредственный руководитель (наставник) (старший продавец)
Инструктор по введению в должность (специалист службы управления персоналом)
1. Предварительное посещение места работы
Поскольку новый продавец не знаком ни с новой должностью, негде ему предстоит работать (не знает, на каком общественном транспорте добраться и как найти здание), специалист службы управления персоналом принимает решение организовать для него посещение места работы до официальной даты выхода на работу. Это посещение намечено на ________201__ года. Утром он придет в предприятие, чтобы познакомится с непосредственным руководителем, узнать, какие документы необходимо будет представить для оформления на работу и задать другие интересующие ее вопросы.
2. Начальный этап введения в должность
Специалист службы персонала встречает нового сотрудника, вручает ему рекламный буклет организации, памятку новичка и представляет его будущему руководителю (наставнику). Руководитель проводит с ним краткую беседу о содержании работы, выявляет навыки продаж. После посещения рабочего места новый сотрудник идет в службу управления персоналом со следующими документами: паспорт, страховое свидетельство, диплом, ИНН, справка о прохождении медицинской комиссии. На основании этих документов и подписанного начальником отдела кадров заявления о приёме на работу издаётся соответствующий приказ. Затем он получает направление для прохождения вводных инструктажей по технике безопасности и охране труда.
Вопросы охраны здоровья и безопасности, которым необходимо уделить в ходе инструктажей особое внимание: нахождение средств пожаротушения, план экстренной эвакуации.
Организационные вопросы решаются непосредственным руководителем. Он должен: представить нового сотрудника работникам подразделения, рассказать о сменном графике работы, убедиться, что рабочее место для нового сотрудника готово, ознакомить с местонахождением помещений общего пользования
Должностные обязанности и функции доводятся до нового сотрудника и его наставником посредством ознакомления с должностной инструкцией и Положением о подразделении.
Формы и порядок отчетности о проделанной работе оговариваются особо в процессе ознакомления с книгой прибытия, бланков и образцов сопроводительных ведомостей, накопительных и учетных ведомостей, которые необходимо формировать и сдавать в конце рабочей смены.
Неделя 1 (ознакомительная)
Ознакомление со спецификой работы, с клиентами магазина, ведением документации, изучение компьютерной программы «С1» и кассового аппарата, где осуществляется оформление покупки или договора на поставку товара.
Неделя 2
Новый сотрудник продолжает обучение на рабочем месте под руководством старшего продавца (в этот период она является учеником). В конце рабочей недели назначена ее встреча со специалистом отдела кадров. Цель встречи: выявление негативных и позитивных сторон процесса адаптации нового работника на рабочем месте и возможности дальнейшего обучения.
Неделя 3
Новый сотрудник продолжает обучение и в конце недели сдает аттестационный экзамен комиссии, в которую входят Управляющий магазином, Администратор магазина, Старший продавец (наставник), специалист службы управления персоналом. Вопросы заранее не выдаются. Руководители задают свои вопросы, касающиеся практической и теоретической части. После сдачи экзамена издается приказ о назначении на должность продавца консультанта 2 класса. Повторная проверка знаний по должностным обязанностям проводится через год, по результатам которой производится повышение разряда при наличии вакантной ставки.

В процессе реализации программ введения в должность очень важно предоставлять новому сотруднику обратную связь. Она может устанавливаться как путем регулярных бесед руководителя и наставника с новичком, так и с помощью опросных методик (таб. 4).

Опросный лист нового сотрудника1 Таблица 4.

Наименование параметра адаптации	Балльная оценка
Наименование параметра адаптации	1	2	3	4	5
1. Уровень выполнения заданий
2. Удовольствие от выполнения заданий
3. Удовольствие от выполнения каждого отдельного Задания
4. Степень значимости выполняемой работы
5. Степень законченности выполняемой работы
6. Степень разнообразия работ
7. Степень самостоятельности в организации и выполнении работ
8. Возможность повышения профессионального уровня в процессе выполнения работ
9. Удовлетворенность характером обратной связи по результатам выполнения работ
10.Удовлетворенность от общения с непосредственным руководителем
11.Удовлетворенность от общения с наставником
12.Удовлетворенность от качества оборудования на рабочем месте
13.Удовлетворенность от системы обслуживания рабочих мест
14.Удовлетворенность от системы нормирования работ
15.Степень удовлетворенности системой вознаграждения за труд
16.Удовлетворенность условиями труда
17.Удовлетворенность уровнем безопасности труда
18.Удовлетворенность условиями быта и отдыха на предприятии
19.Удовлетворенность от взаимодействия с коллегами
20.Оценка социально-психологического климата в коллек

]

Наставничество как элемент введения в должность

Для успешного функционирования системы введения в должность новых сотрудников в организациях, стремящихся к закреплению принятых работников, создается и развивается институт наставничества. В целях успешного функционирования данного института в компании разрабатывается Положение о наставничестве, организуется система выдвижения и обучения наставников, определяются критерии оценки эффективности деятельности данного института и т.д.

Наставничество – явление многогранное, сущность которого можно выразить следующими утверждениями:

наставничество – внутриорганизационный институт интеграции нового работника в производственную среду;
наставничество – способ взаимодействия между опытным работником и новичком, который может иметь как официальные (закрепление приказом), так и неофициальные (обращение с вопросами и просьбами о помощи; обсуждение как производственных и житейских проблем; общение во время перерывов в работе и т.п.) формы;
наставничество – это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного работника к менее опытному;
наставничество – эффективная форма мотивации:
нового сотрудника, который ощущает внимание и заинтересованность организации в его успешном закреплении на рабочем месте;
наставника, чей статус повышается самим фактом выделения его из числа коллег.

В любом случае наставничество представляет собой преимущественно индивидуальную форму шефства опытных профессионалов над вновь принятыми в организацию работниками с целью скорейшей адаптации последних, предполагающую передачу опыта наставника и привитие и корпоративных ценностей новичку.

Выбор наставника – непростой вопрос для любой организации, так как именно он является ключевой фигурой при введении в должность, олицетворением ее стандартов работы и носителем организационной культуры. С небольшой долей преувеличения можно утверждать, что вновь принятые работники, особенно проходящие первичную адаптацию и стремящиеся закрепиться в организации, на первых порах вынуждены будут копировать модели поведения своего наставника – ведь наставник направляет действия нового сотрудника, реализуя принцип «Делай, как я!».

Исходя из этого, менеджмент компаний предъявляет особые требования к наставникам. При подборе подходящей кандидатуры в компаниях, как правило, исходят из следующих критериев:

Высокий уровень профессиональной компетентности. Наставник должен быть высококвалифицированным специалистом с достаточно большим трудовым стажем в компании, необходимым для того, чтобы обрести истинное мастерство и проникнуться корпоративным патриотизмом. Так, на предприятиях наставником может быть назначен работник с опытом работы не менее трех лет, зарекомендовавший себя грамотным рабочим (специалистом), не допускающий брака в работе и нарушений трудовой дисциплины, постоянно повышающий свой профессиональный уровень. Однако следует обращать пристальное внимание к тому, чтобы работник-наставник владел современными и рациональными методами работы, имел вкус и интерес к самосовершенствованию, овладению эффективными приемами и моделями рабочего поведения.
Наличие желания и готовности делиться своим опытом, стремление к обучению новичков. Наставник должен чувствовать потребность в передаче накопленного профессионального и жизненного опыта, проявлять искреннюю заинтересованность в успехах подопечного, способствовать его быстрой адаптации к рабочему месту. Поэтому при выборе наставника очень важно учитывать такой психологический момент: вряд ли готовность передавать секреты своего мастерства появится у человека, которого «уходят», и именно тому, кто займет его место.
Лояльность компании: преданность целям организации, поддержание ее стандартов и правил работы.
Хорошо развитые коммуникативные навыки, гибкость в общении, умение доходчиво объяснять информацию, дать системное представление о своем участке работы и работе подразделения.
Наличие таких личностных качеств, как организованность, стрессоустойчивось, терпимость, спокойствие, позитивное отношение к людям, тактичность, умение наладить взаимопонимание и доверительные отношения с обучаемым. Проявление этих качеств наставников способствует возникновению ответных позитивных чувств у нового сотрудника, вызывает у него желание следовать примеру, «учиться уму-разуму» у своего наставника. В некоторых компаниях, придающих большое значение институту наставничества, новому работнику дается право самому выбрать себе наставника из числа опытных коллег, с которым ему легко и приятно общаться. Такая практика, кроме всего прочего, повышает ответственность работника кадровой службы за качество принимаемого на работу персонала.
И, конечно, наставник должен пользоваться авторитетом и уважением в коллективе, обладать высокими моральными качествами и не иметь вредных привычек и наклонностей.

Информация о работе Повышение эффективности деятельности организации на основе внедрения технологии управления адаптацией сотрудников